有效授权

2020/3/291有效授权主讲：马一鸣2020/3/292课程大纲第一讲：正确认识授权第二讲：授权的程序与流程第三讲：授权的要点与技巧2020/3/293第一讲：正确认识授权导入授权的概念授权的趋势授权的好处与意义不愿授权的原因授权中存在的问题授权的原则授权的方法2020/3/294导入---有效授权•工作忙吗？•忙自己的职责？•为什么事情越来越多？•在团队中不可或缺吗？跨国公司的离职测试《三国志》诸葛亮:独断专权；没有建立统一机构；没有做一个培训者老子《道德经》：太上，不知有之；其次，亲之誉之；其次畏之；其次侮之。2020/3/295授权的概念授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有相当的自主权与行动权，这叫授权。上级有指挥与监督之权，下级有报告与完成任务的责任。授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。授权就是要将下属从幕后推到前台2020/3/296授权的要素任务权力与资源案例：吴牛问喘2020/3/297授权不是什么授权不是参与不是放权不是授责不是代理职务不是助理不是分工2020/3/298委派：本该属于你的工作，让你去完成。授权：属于上级或与下级相关的处于中间地带的工作,让下级去完成。2020/3/299授权的趋势组织结构的优化组织结构在不断优化组织处于动态、变革的环境中管理幅度由垂直型向扁平型发展管理角色的变迁员工的变化2020/3/2910授权的好处与意义提高部属的主观能动性自己可得到解脱部属可得到发展机会对部属的激励与信任可提高部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐2020/3/2911四种领导风格保姆式教导对事对人命令授权支持2020/3/2912不愿授权的原因缺乏信心害怕挑战害怕失去控制效率的假象2020/3/2913授权的障碍分析不愿授权权力主义者不够条理担心失去控制自己不容代替不喜欢下属超越不接受异已工作主义倾向不信任别人技术专家心态授权太滥自己做会更快怕出问题管理角色障碍不愿授权的原因管理者类型2020/3/2914案例•王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半。下属的工作方法也不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。王先生的做法对吗？王先生应该如何解决这一难题？2020/3/2915•王先生的做法是不对的。•要解决这一问题，王先生需要调整自己的心态。授权首先是为了提高工作效率；其次也能锻炼下属，培养员工，增强团队的凝聚力；还可以让自己有更多的时间去思考更重要的问题，做更重要的事情；而且员工是否忠诚不能凭主观猜测，必须在工作中观察他们的表现，用事实说话。另外，通过授权不断地锻炼员工、提升员工，也可以提高员工的忠诚度，这样双赢的局面何乐而不为呢。2020/3/2916授权中存在的问题简单放权直接控制2020/3/2917授权的原则有目的地授权；因事而改人，视能授权；没有交叉授权；责权利相对应；逐级授权不跳级；充分交流；有效控制；及时奖励；2020/3/2918授权的方法充分授权：自由发挥，把握方向。不充分授权：可交付非常重要的工作。弹性授权：不定量的交给部属挑战性工作，同时给予必要工作扶持。制约授权：向受权者制定明确的目标、任务期限以及预期结果。2020/3/2919集权与分权•完全集权完全分权不授权授权分权制集权制2020/3/2920四种管理模式内容型：亲历亲为行为型：任务下交，对行为过程控制结果型：任务下交，不对过程控制，只要结果人文型：不注重过程与结果，只注重一种理念文化2020/3/2921第一层主管保留绝大部分权利第二层下属行动前，应得主管批准第三层下属自取方法，定期向主管汇报第四层下属不用经常向主管汇报当企业接近于参与式管理时，主管采用第三第四层的放权程度。授权的四个层级2020/3/2922•上级下属１２３４找到一个平衡点2020/3/2923授权OPERA模型•Outcomer—目标说明•Parameters—界定工作范围•Effects—了解工作效益三个石匠•Resources—给予资源•Accountability—授权：让下属作出承担2020/3/2924第二讲：授权的程序与流程授权准备选定任务选贤任能落实分工跟进完成2020/3/2925授权的准备组织人员任务气氛2020/3/2926制定授权计划确定授权目标与成果评价方法预先制定标准与计划SMART原则预先制定监督控制的程序2020/3/2927慢慢计划,快速行动三个计划,而后行动民主计划,专制行动制定授权计划2020/3/2928授权计划表任务细节（职责范围、关键点、特殊目的、时间要求等）人员的详细资料（能力、兴趣、主动性、时间、相关的培训与经验）培训要求（性质、方法、时间、成本）权力需求（对人、财、物、信息调用的权限）反馈方式（反馈的方法、频率等）主管本人的职责（职责是什么、实现手段）2020/3/2929选定任务明确授权任务清楚告诉受权者任务的内容、结构与程序告知受权者为什么要完成这项任务让受权者明白这项任务在公司战略中的地位事先明确预期成果清楚授权的风险了解任务的性质知道工作的分类明确授权要达到的目的2020/3/2930授权的第一目标是获得一定的成果明确告知受权者通过授权学到什么明确授受双方的责权关系受权者的权力与责任授权者的权力与责任明确授权工作的资源分配方式信息资源资金物质资料技术与人员2020/3/2931工作分类必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务应该授权的工作：部属能胜任的例行事务可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才能胜任不能授权的工作：关系到前途命运的重要工作和未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重大经营决策等2020/3/2932工作分类风险性非常规可以授权不能授权必须授权应该授权2020/3/2933什么可被授权？日常工作与活动需要技术能力去解决的问题某些特定领域中的决定监管某一项目收集事实资料准备报告以代表身份出席会议2020/3/2934什么不能被授权？计划人事问题解决部门内部冲突发展培养下属在部门中维护纪律与规章制度任务的最终职责没有合适的下级能承担的工作2020/3/2935练习1.整理部门文件档案2.部门改组方案3.给顾客设计一个通知信4.组织圣诞展销会5.每月工作报告6.出差报销审批7.处理下级员工的投诉8.签发下属违纪处理决定9.给新员工进行培训10.为总经理起草年度工作报告2020/3/2936•该工作对完成我的主要目标紧密相关吗？•这项工作可以交给别人去做吗？•这项工作可以帮助部属发展吗？•这项工作是否会反复出现？•这项工作是否是你最感兴趣的工作？如何分析是否可以授权2020/3/2937如何分析工作交给谁处理•该部属能否胜任？•部属的工作状态饱满吗，还有剩余的精力和时间吗？•该下属对这个工作有热情吗，技能如何，有自信吗？2020/3/2938可授权的人分为三类:经验很丰富的人颇有经验极具潜质案例：诸葛亮挥泪斩马谡选贤任能2020/3/2939我们了解下属吗?了解下属的教育知识,背景吗?了解下属的特长吗?了解下属的兴趣吗?了解下属的缺点吗?了解哪些下属组成的团队会合作顺利2020/3/2940性格解析•外向内向人际事物活泼力量和平完美2020/3/2941选择人选时的因素下属的工作范围是否有兴趣做这项任务是否能腾出时间去肩负这项任务2020/3/2942落实分工•陈述背景•评述工作•支持指导•商定进度甘特图•通知各方2020/3/2943防止权力滥用权力的非人格化：对事不对人权力行使程序化：资源调配汇报制、资源使用对内公开科学设定对权力滥用者的惩罚措施建立良好的企业文化2020/3/2944跟进完成越级检查但不可越级指挥2020/3/2945授权后的监督与控制通过设定目标建立授权控制体系通过定期检查进行监督与控制通过突击检查进行监督与控制2020/3/2946控制的技巧指令追踪有效反馈监督进度述职报告2020/3/2947有效授权七步骤选定要委派他人要做的工作选定能够胜任工作的人确定委派工作的时间、条件与方法制定一个确切的委派计划委派工作检查下属的工作进展情况检查与评价委派工作系统STEP1STEP72020/3/2948授权的四个层次第一层次：主管保留绝大部分的权力；第二层次：下属行动前要得到主管的批准；第三层次：下属可以自取方法，定期向主管报告；第四层次：下属不定期向主管报告；2020/3/2949有效授权的障碍与误区怀疑下级敬业与能力；害怕失去对业务的控制将授权等同于放权过高强调自己在组织中的重要性不得重复授权以为自己做的比别人好只给下属责任，没给下属权力害怕自己在组织中的地位喜欢与部下争功认为授权会降低灵活性害怕影响员工现有工作不了解公司的发展规划2020/3/2950第三讲：授权的要点与技巧授权的要点反授权训练下属做好三件事:1,思考讨论过2,拿三个以上方案3,对三个方案的比较与评估让上级做选择题,不能做判断题,绝不能做问答题授权的态度1.尽量放手2显示信任3永远支持4获取承诺授权与激励授权与团队2020/3/2951授权的定律信任、适当的平衡点、宽容与谅解2020/3/2952时间管理与授权时间管理的四象限法四象限法与授权的关系2020/3/2953充分授权技巧必须做到事项明确任务与成果明确双方权力划分与责任分担明确充分授权应规定明确的期限最好能做到程序化、标准化工作过程程序化评估检查程序化控制过程程序化各种评价依据程序化2020/3/2954模糊授权技巧创新性授权任务考虑模糊授权管理者绝对信任下属要求管理者对下属多支持、少掣肘管理者应承担授权的大部分责任2020/3/2955妥善处理需要撤销的授权仔细调查，谨慎决定是否撤销授权计划本身是基于错误判断、目标是虚假的受权者根本不具备完成工作的能力情况变化致使授权工作没有必要再进行下去妥善处理撤销授权的善后事宜消除影响，使损失降至最低运用各种提问了解事后信息2020/3/2956授权------主管的战略选择只做自己该做的事,不做下属该做的事。-----松下幸之助总结：