石油企业精细化成本管理分析

0引言随着油田开发难度的逐年加大，成本管理压力逐年增大，加上金融危机的巨大影响，已有的成本管理方法手段受到限制，如何进一步加强成本管理的思路和方法，如何在更高的层面和角度对成本实施更有效地管理；如何更加精细地测算目标成本，分解压力；如何对目标成本进行责任界定和分析，保证每一名员工都能明确自身的责任；如何加强考核，突出成本控制的重点、难点，完善奖惩机制，实现管理机制的良性循环，进而实现油田低成本战略目标，成为众多人士关注的热点。1精细化管理的内涵1.1精细化管理精细化管理概念的提出是现代管理理论发展的精辟概括，它并不是新兴的观念，其一直贯穿在整个管理发展过程中。纵观国内外管理思想的发展，不断涌现出的新的管理理论和管理方法无不体现着现代管理方法的日渐精细化。温德诚认为：“精细化管理是以精细操作为基本特征，通过改造员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法”。中国精细化管理研究专家汪中求教授认为，精细化管理是一种管理系统，其设法使精细化管理与已知的一些科学管理理论接口，努力改变过去粗放的管理方式。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。也可以这么说，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。这也是对精细化管理内涵的准确剖析。当前，精细化管理得到了各大跨国企业的广泛推广，并得到很好的效果。其中具有代表性的企业有三家：东方希望、万科、海尔［2］。虽石油企业精细化成本管理分析王瑞华1，张碧雪1，成大成2（1.大庆石油学院经济管理学院，黑龙江大庆163318；2.大庆油田有限责任公司试油试采分公司，黑龙江大庆163318）摘要:针对中国石油企业成本管理粗放的问题，用对比的方法阐述了石油企业实施成本精细化管理的必要性，提出从培养全员成本精细化管理思想意识、标准化工作流程及细化和落实考核目标三方面促进成本精细化管理的实现。研究结果对进一步挖掘石油企业的生产潜力有指导意义。关键词：石油企业；精细化管理；成本管理中图分类号:F275.3文献标识码：A文章编号：1008-391X(2010)04-0369-03AnalysisofthefinecostmanagementappliedtooilcompaniesWANGRuihua1,ZHANGBixue1,CHENGDacheng2(1.CollegeofEconomicsandManagement,DaqingPetroleumInstitute,Daqing163318,China;2.TheOilTTestMiningBranchofDaqingOilfieldCo.,Ltd.Daqing163318,China)Abstract:InviewoftheproblemthatcostmanagementofChineseoilcompaniesisextensive,thepaperdescribesthenecessityoftheimplementationofcostfinemanagementinoilcompaniesbycomparisonmethod,andpro-motestherealizationofthecostfinemanagementinChineseoilcompaniesfromthreeaspects：trainingstaffide-ologyofthecostfinemanagement,standardizationoftheworkflowsandrefiningtheassessmentobjectives.IthasacertainapplicationvalueforfurtherdiggingtheproductivepotentialofChineseoilcompanies.Keywords:oilcompanies;finemanagement;costmanagement收稿日期：2009-12-17基金项目：黑龙江省研究生创新科研资金资助项目（YJSCX2009-089HLJ）作者简介：王瑞华（1973-），女，内蒙古赤峰人，博士，副教授，主要从事会计学、财务成本管理、石油经济管理研究。第12卷第4期辽宁工程技术大学学报(社会科学版)Vol.12,No.42010年7月JournalofLiaoningTechnicalUniversity(SocialScienceEdition)Jul.2010然三家在推行精细化管理的方式方法上不尽相同，但都取得了显著的成效。1.2精细化管理的特点（1）可操作性精细化管理是以精细操作为基本特征，通过改造员工素质克服惰性、控制企业滴漏，强化链接协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法［1］。（2）全员参与精细化管理强调全员参与，认为每一位员工都是管理者,每一个员工都是企业精细化管理的参与者。精细化管理是一个全员参与的过程，只有每一个人都参与到精细化管理中来，精细化管理才能落到实处，才能发挥其应有功能。（3）持续改进精细化管理的核心和灵魂是持续改进、不断创新、追求永无止境。不是一蹴而就的，也没有固定的模式，而是一个不断改善、不断提高的过程。精细化的管理需要在企业流程的每一个细微的环节中得到体现，不断地改进和优化流程才能形成适合自己企业的精细化管理模式。精细化管理不是一种形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精细化管理成为员工共有的自觉的思维和行为，并不断发展和完善，使其持久地改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。2石油企业实施成本精细化管理的必要性中国石油企业的行业特点、员工近年来成本管理意识的提高，以及坚实的基层成本工作都为成本精细化管理能够在石油企业有效实施提供了良好的基础。同时，中国石油实现成本管理精细化管理既是中国石油企业应对微利时代的必然选择，也是石油企业成本管理发展的关键进程。2.1微利时代的必然选择世界经济日益发展，竞争日益激烈，全球油价亦不在我们掌控之中，石油企业成本管理凸显其重要性，又由于石油企业高投入、高风险的行业特点，成本管理越来越引起管理者的重视，各大公司开展积极学习国外企业的先进管理思想，实施低成本战略，石油企业的管理水平也有了明显提高，但相对于现代企业的科学管理，石油行业成本管理创新还要落后很多。虽然成本精细化管理并不是最先进的成本管理方法，但中国石油企业实施成本精细化管理之路仍是不可逆转的潮流，是中国石油企业成长的必由之路。2.2改变粗放型管理方法的内在要求石油企业作为中国重要的能源性行业，规模之大，贡献之大可想而知，但也正是因为组织的错综复杂，专业的难度性大，中国石油企业成本一直处在粗放式的管理模式之下。近年来，成本管理水平虽然有了明显提高，但与国际领先石油企业相比，成本管理方面还存在很多问题。比如，有的管理单元太大，层次太多，造成管理上的不到位；一些考核指标还缺乏科学、量化和可操作性；有的管理主体责、权、利不统一，导致干多干少一个样，干好干坏一个样，使责任随着利益的不落实同样得不到落实。中国石油企业的现状，要求选择适合自己的成本管理方式，而不是简简单单照搬外国的先进成本管理模式。中国国情与发展研究所研究发现，中国企业比发达国家落后100年，所以没有办法仿效外国的成本管理模式。精细化管理虽不是最先进的管理方法，但对于尚处于初级阶段的企业，却是最合适的，因此，把成本精细管理作为实现中国石油成本“科学管理”的主要措施，贯穿于中国石油成本管理的全过程十分必要，是中国石油企业克服粗放式管理，争取成本管理进步的必要之举。3石油企业实现成本精细化管理的途径怎样才能将成本精细化管理思想根植于中国石油这样的大集团，发挥其最大的效果，是企业落实成本精细化管理的重点。3.1培养员工成本精细化管理思想意识企业生产中发生的任何成本费用都是人的某种作业结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人控制［3］。中国石油企业的任何一个部门、单位、作业单元或工序，既是成本发生的归集对象，也是成本管理的控制点。因此，必须将培养成本精细化管理思想意识作为企业开展成本精细化管理工作的前提工作，贯彻到企业日常的培训和教育之中，提高员工对成本精细化管理思想意识的认识，努力培养广大员工自觉参与到成本精细化管理工作当中，让全体员工领会到成本精细化管理思想的精髓，各负其责，规范自身行为，积极地投入到成本精细化管理创新中来。石油企业可以加强员工成本精细化管理理念的培训，改进完善岗位职责描述，从思想到行为培养全员成本精细化管理思想，改变原有粗放式的管理理念，这也是成本精细化管理实现的重要辽宁工程技术大学学报(社会科学版)第12卷370第4期王瑞华,等:石油企业精细化成本管理分析保障。3.2纵向标准化成本操作流程标准化操作流程是石油企业成本精细化管理纵向细化的一个重要方面。石油企业是专业性很强的行业，多年来都已形成相对稳定的成本操作流程，这为石油企业实施成本精细化管理提供了坚实的基础。流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法［4］，是将任务或工作内容，沿纵向细分为若干个前后相连的工序单元，将工作过程细化为工作流程，之后进行分析、简化、改进、整合、优化的循序渐进的过程管理。而在中国石油这样一个集生产、运营、销售于一身的国有公司，从油气田开发建设、油气生产、人力资源管理、财务管理、采购管理、存货管理、营销管理等一系列工作中包含着很多的成本项目，而任何一个成本项目内容的不标准化操作都可能造成成本的增加，利用目视看板管理或者语音提示管理操作过程，使复杂、专业的工作过程一目了然，潜移默化的促进员工按照标准规范的工作流程操作，减少不增值作业的发生，形成全过程成本精细化操作，将会挖掘出石油企业巨大的生产潜力。例如，对石油企业物资的使用流程，就可以按照流程化管理的步骤对其进行流程的细化。首先是流程的描述。其次就是要对已描绘出的工作流程进行分析、改进，去除不必要的，可有可无的环节，简化流程。在不断的工作过程中，深化成本精细化管理并不是一成不变，而是需要全员的努力和进步的思想，只有不断的在工作中对流程持续的改进才能够发挥流程管理在石油成本精细化管理的最大作用。3.3横向细化落实成本考核目标如果说流程化管理工作是石油成本精细化管理纵向上的细化，那么细化和落实考核目标则是石油成本精细化管理在横向上的细化。细化石油企业具体考核目标，根据石油企业各职能部门对成本的控制权限，将构成成本的各个项目，层层分解，并把指标的完成情况与各级、各层次、各岗位的经济收入挂钩。各单位也要对构成成本的各个项目，下达给有关部门进行控制，层层下达，最终落实考核各员工的工作成果，使每个人都有事可做。在工作中，没有一件事情小到不值得去做，也没有一个细节细到可以被忽略，让每个员工成为生产者的同时也成为管理者。制定细化的考核目标和制度重在落实，若单单是制定却不实施，任何一种制度都是一种空谈。考核目标细化并不是将所有成本目标都下放到实际操作的员工，而是对每一个管理者提出了更高的要求，考核方式更加细致、严格。管理者实际上是成本精细化管理得以有效执行的重要执行者，员工的成本精细化管理意识从哪里来，不能仅靠全石油行业的大规模培训，回到各工作岗位后依然要靠各级管理者做出模范带头作用，以身作则，遵守企业的规范，对考核出现的偏差认真分析，建立有效的沟通和反馈的渠道，才能够实现考核目标细化的目的。中国石油企业层级多，工作目标重，其实现石油成本精细化管理的难度大，企业的考核方式直接与员工的利益相挂钩，只有细化和落实有效合理的考核目标才能调到全员的积极性，在推进石油企业横向上的成本精细化管理工作的同时，将加速成本精细化管理在石油企业的实现步伐。4结论（1）石油企业进行成本精细化管理有其必然性。其既是当今经济社会发展的必然选择，也是中国石油企业想彻底改变粗放式成本管理的有效途径，石油成本精细化管理势在必行。（2）落实具体工作才能使成本精细化管理发挥最大作用。改变员工原有思