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节约专题研讨─砍掉成本的12把砍刀随着市场经济发展和竞争程度的不断加剧，加之全球能源与资源紧张，行业同质化的日趋严峻等现实形式。作为中小企业要想发展首先要解决生存的问题，发展靠创新垄断技术，而领先的创新技术不是一天两天可以获得的，要保障生存必须靠成本及各项费用控制来提升企业的对外竞争能力。想通过技术创新与独树一帜赢得市场与发展越来越困难。企业必须重视成本管理与节流管理。更多的中小企业，要以最少的成本,取得最大的经济效益,使资源利用效率最高,经济效益最大。为企业技术创新与持续健康发展赢得宝贵的时间。序言作者简介-李践1965年生，云南大学文艺学研究生，风驰明星信息产业集团总裁，云南工业大学兼职教授；1985年最早在中国大陆发起并推广跆拳道运动，学员遍及全国；1989年出版了我国跆拳道运动第一本专著《跆拳道》，被媒体称为“中国跆拳道第一人”；1991年出版了《跆拳道续集》，获“优秀教育图书奖”；1992年辞去银行出纳员的工作下海创业，创办了风驰广告公司；2001年他的公司与李嘉诚和记黄埔旗下的TOM.COM公司合资组建了昆明风驰传媒有限公司，李践出任总经理，现正为成为中国最大的户外媒体集团而努力。作者创办企业简介风驰传媒有限公司在1992年以20万元起步，发展到今天净资产3亿多元，10年间增长了1500倍。2000年与华人首富李嘉诚合作，在全国建立了12家一流的户外广告公司，组成了全国最大的户外广告集团。风驰公司资产增长率最快，一年做到云南省第一，三年做到西南第一，有一套非常有效的管理方法和赢利模式，这是和记黄埔有限公司选中风驰集团合作的基础。影响李践一生的——跆拳道精神李践把跆拳道“战胜自己”的精神理念融汇于对中外百名成功人士成功经验的总结研究中，并结合自己创业实践，创立了自己独具特色的“行动成功学”。同时，把成功的理论用于企业经营管理，构建了风驰集团“价值趋同，人企合一”的精神理念和“目标激励，时效控管”的管理模式。五年之内，创造了一个“从白手起家到2.5亿元资产”的业绩。李践每天都要聚焦这样一个管理公式——10-9=1在这个公式中，10代表的是企业的收益，9代表的是企业的成本，1代表的是企业的利润。对于任何一个企业来说，“1”才是最为重要的，也就是说，利润的最大化是每一个企业都必须考虑和为之努力的。从公式上我们可以看出来，利润的大小受到企业总效益和企业经营总成本的影响，如何提高公司的整体经营效益，提高收入，先开源；进而研究企业经营总成本，减少不必要的或者是效益不好的开支，降低成本，把好节流关，实现公司利润的最大化。李践的企业管理公式—10-9=1李践----富人的思维模式结果导向，逆向思维每花一分钱都要思考4个结果1、花这一分钱，我会得到什么结果？2、不要这个结果，会造成什么损失？3、能不花或少花钱得到这个结果吗?4、花了钱能绝对保证结果吗？1、设立专人专岗，专业审核每一分钱，把每一分成本当成魔鬼杀死。2、建立专门的财务制度和砍价方法，让企业的木桶严丝合缝，滴水不漏。一、企业家的第1把财务砍刀—砍价专家1、千斤重担人人挑，人人头上有指标。2、用利润导向，让数字说话;结果导向。3、目标分解，任务到人，通过绩效评估找到差距，奖惩分明。4、设立电网，末位淘汰，每个岗位都必须设立最低的绩效要求。二、企业家的第2把财务砍刀—砍人手砍人手——感想：人员成本不仅在于个人的工资、奖金，还在于社保、福利等无形成本，更在于若是人浮于事，则是更大的人力成本浪费。加之劳动法条款越来越不利于用人方，我们更要严格控制人力成本，能一个人做的事，绝不放两个人，让一个人做两个到三个人的事，这才是管理者的本事。另外：结合我们公司业务开展的特点，我们更应不断减缩人手，一年至少有半年是所有业务的淡季，人员工作轻松，不然淡季也不会有那么多岗位一休假就可以休一两个月了。要让人员在旺季满负荷工作，淡季才喘口气来整理、整顿、提高。不要旺季大家也是不紧不慢，淡季更是闲得发慌。1、机构扁平化;一专多职，不设副职。2、部门数字化，以利润为导向，以成本控制为基础。3、每个部门都是利润中心和价值中心。三、企业家的第3把财务砍刀—砍机构砍机构——感想：机构越大，反映就越慢，工作效率也就越低，一件突发事件，经过大机构一过滤，本来第一时间可以迅速解决的，最后被机构一稀释，就变成危机了。而且能不设副职的，尽量不设副职，因为副职多少与正职存在工作内容重复，特别是职权重复，最恐怖的还是正职一个决策，副职一个意见，不但不利于问题解决，还很容易会形成办公室政治。一定要将各岗位工作内容不断量化，不能让员工凭感觉做，上级凭感觉评价，一定要以数据与量化的工作目标来评价员工的胜任度与贡献度。1、固定资产等于负债2、每笔固定资产都必须产生25%以上的投资回报3、谁购买谁负责，每笔固定资产都责任到人4、建立严格的流程和审核标准。四、企业家的第4把财务砍刀—砍固定资产砍固定资产——感想：固定资产等于负债，因为它从买来那天开始就在折旧，直到彻底成为废物，因此能租则不买，(车辆从买来开始,就是赔钱的,司机、维修、油、事故、二保、年审、保险等费用）。能借则不租，要适用拿来主义，不要以自有投资规模多么多么大来标榜自己，更重要的是你帐面上有多少流动资金，而且流动的速度。我们不但要盘点我们有多少固定资产，更重要的是盘点一下有多少闲置的资产，如果闲置资产较多，我们就必须要反思了。1、竞标砍价——借刀杀人2、过关斩将——高层出马3、直捣黄龙——源头购买4、动之以情——感恩图报5、釜底抽薪——原始单据五、企业家的第5把财务砍刀—砍采购成本1、向供商要求砍掉20%2、向所有花钱的人要求消减20%六、企业家的第6把财务砍刀—砍预算砍预算——感想：李践的办法是不论预算编制者们的数据是多少，都先砍掉20%。预算确实有许多可砍的东西，因为每个部门主管在报预算时都会有私心或本位的利益等，因此作为企业的管理人员一定要学会砍预算，不要给预算者留任何余地，要教他们学会花钱，并把钱花到刀刃上。特别是活动、会议、促销等费用，要永远本着花小钱、办大事的方针，谁在砍掉预算的基础上又能节约一部分开支，而且把事情也办好了、办成了，就在省下的钱中拿出一部分奖励给办事的人。1、库存是利润的杀手2、先客户，后产品3、先感应，后回应4、库存率与奖金挂钩七、企业家的第7把财务砍刀—砍库存砍库存——感想：库存管理是工业或商业企业的一个管理重心。如何做好供（产）销的平衡与所谓的零库存，这是一个管理难题。谁都知道库存要降下来以免流动资金积压在存货上面，可是需要做好因商品价格趋势变化而带来的库存安全量的、运输费用等采购成本的综合平衡分析测算是企业管理实务工作中的一个很大的难题。在原辅材料不断上涨时，一定要把握好安全的库存量，以免片面地追求零库存，而造成总是花高价应急采购与应急生产。1、砍亏损客户，不是所有的客户都能带来利润。2、砍欠款客户，建立一整套应收帐款管理办法。3、砍无诚信客户，客户分级，诚信分类，授信管理。4、砍小客户，企业只为一部分客户服务，无限的满足所有客户就会破产。八、企业家的第8把财务砍刀—砍劣质客户砍劣质客户——感想：劣质客户是企业的吸血鬼，不但占用你的资金、资源、政策，还不断地给你制造麻烦，因此从源头把控的角度出发选择优质的客户对企业发展十分重要。特别是市场部长及营销总监不要把选择客户的权利全部放给片区经理，至少对重点客户、大客户、VIP客户要严格审核并审定。客户的优劣，就同人交朋友一样，好的朋友可以助我们成功，而劣质的朋友只会让我们劳民伤财。1、砍电话的实用方法2、砍汽车费用3、砍应酬的关键点4、砍办公设备用成本列支5、砍差旅以结果导向6、每砍掉1分成本企业增加1分利润九、企业家的第9把财务砍刀—砍日常开支砍日常开支——感想：日常开支就象一个家庭每天、每月、每年要支付的生活费用一样，生活质量有高、有低，看你怎么规划，既要生活的好，又要适合自己的消费能力，只有这样，别人才能看得起你，如果你每个月只赚2000元钱，却一身名牌，出手阔绰，别人只会认为你不实在，避免和你找交道。企业也是一样，如果一个企业赚得钱没有花的钱多，无论你赚多少钱你都只能是一个没有赢利能力的企业，随时都可能被市场淘汰，被股东抛弃，被员工舍掉。请在座所有人员在开支每一比费用时，先考虑一下是不是必须要开支的，不要把企业当作银行，可以随时随地都有大比的钱等着我们去消费。每花一分钱都要好好考虑一下。1、节约时间成本，会议要短，限时发言。2、节约精力成本，会议要达成决定的，不是商议讨论。3、节约机会成本，解决问题，落实结果十、企业家的第10把财务砍刀—砍会议砍会议——感想：会议是一个企业议事的必要形式，而一个高质量的会议可以让所有参会的人员都愿意参与并献计献策。所谓高质量的会议我想大致有以下几个标准：1、会前将会议议题及主要材料提前两天发至相关参会人员；2、明确时间、地点、主持人、发言人、发言时间等；3、主持人需围绕会议要达成的目标与目的，引导并组织好参会人员做必要而有效的发言，并在会议即将结束时，将会议所达成的结果及下一步工作计划安排进行总结通报；4、指定专人做好记录。5、主持人需维持好会议纪律，对迟到、早退、中途无故离开、手机使用不当、会上纪律不佳的人员提醒注意，必要时予以处罚。6、日常工作总能解决的问题坚决不“上会”。砍会议——感想：1、砍排场、砍虚荣、砍办公面积，砍豪华。2、没有票子就没有面子；3、金碑银碑不如口碑，金牌银牌不如品牌。十一、企业家的第11把财务砍刀—砍面子砍面子——感想：面子俗话说“死要面子、活受罪”，无论是人还是企业都要活得实在点，在讲面子、讲排场时先盘点一下自己的资金库存，不要总是入不敷出。人前风光无限，人后痛不欲声。真正的是苦不堪言。坚决要砍掉面子，做自己企业力所能及的事与应该做的事，而不要盲目的讲排场、要面子。1、每周只有1天付款买东西，6天封刀；2、每月只有4天付款，26天封刀。每年317天封刀。十二、企业家的第12把财务砍刀—砍刀入鞘这一点对于我们这样实力的企业虽然很难做到，但一定要有这样的意识。不能每天收钱又每天付钱，有时收的钱都不够付的，因此一定要学会欠钱，能拖迟付款的，不要积极付，要学会拿别人的钱来生自己的钱，做企业就要有这种意识才行。这就要看我们沟通的能力与做人的魅力了。为企业留够足够的资金来周转，而不要一进一出，只是走了过场和形式，要让资金在流通的过程中升值，我们才会有钱赚。砍刀入鞘——感想：请大家思考一个问题：谁应该对公司的发展负责？个人观点：不是王总，更不是股东，而是我们这些管理者，企业将责任、义务、信任、报酬都给了我们，我们就应该是负这个责任的人。对上要向股东、董事会负责，对下要对员工负责，不能让大家辛辛苦苦创建的这样一个企业，在我们这代管理者手中停止发展甚至倒退。不管别人怎么做，我们在座任何人没有任何理由推卸责任，面对问题、面对困难，不是抱怨、相互推诿的表现，而应是勇于担当、相互支持、不计得失地往前冲才行。不然就没资格做管理者。要让企业在我们身上的付出得到超值的回报，我们的存在才更有价值。忧患意识与危机意识海尔的张瑞敏先生有一句名言：永远战战兢兢、永远如履薄冰。作为一个企业的管理者，永远不要有安逸或清闲的想法，永远不要停止学习与思考问题，不要放弃目标、懈怠执行、对员工不闻不问。要始终有忧患意识与危机意识，要想到今天我们目标不达成，执行不到位，员工没有进步，明天我们的企业就一定会被淘汰（是一定而不是可能），我们就将是一群失败的角色，还要重新去面对生活。为了不让这种情况发生，我们就一定要担当责任，敬业务实地工作，不要有小富即安、小胜即止的安逸想法，没有赢家，只有执着的奋斗者。结束语：公司自1998年创立，十二个年头，不长也不短，与很多赢利能力强的企业相比，我们的发展速度应该算慢的，而与那些3-5年就死掉的企业相比，我们又有自身明显的优势，但这种优势能坚持多少,谁也不敢保证,企业一定要有更大的获利能力才行。因此，我们目前最重要的、也是最核心的工作就是目标达成与成本费用控制。一个企业没有赢利，其它的做的再漂亮