HON公司产品成本控制方法研究

中山大学硕士学位论文HON公司产品成本控制方法研究姓名：高福龙申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：卢锐20080427HON公司产品成本控制方法研究作者：高福龙学位授予单位：中山大学相似文献(5条)1.学位论文李雷精益生产方式在我国汽车零部件企业的应用研究1998精益生产方式是一种实践性极强的先进生产方式.因此,该论文以一个实产施精益生产的企业为背景,从精益生产的理论和经验出发,深入分析和研究了企业的精益生产社施过程中彩的步骤方法以及实际面临的问题.该文首先按照企业实施精益生产过程中所采纳的典型方法,着重闸述了三个实际环节的活动:精益生产起点选择、生产线改造和乍板管理实践.该文对其方法和步骤进行了研究,并就现场出现的问题和困难作出了分析;然后,针对精益生产现场的成本管理,该文提出了将作业成本法引入U型线管理现场的思想,构造了制造单位内的作业成本计算框架;最后,论文针对精益生产实施中三个层次的人员的作用以及在企业起点较低的情况下实施精益生产改造的模式和方法进行了讨论.2.学位论文成晨广汽零部件公司的战略成本管理研究2008随着中国汽车零部件市场的逐步开放和新汽车产业政策的出台，国内绝大部分的汽车零部件企业在面临巨大机遇的同时，也日益面临着生存的危机和挑战。同时，国外汽车零部件企业的进入更加剧了国内汽车零部件企业的生存危机。因此，如何解决国内零部件汽车的生存危机就成为业内外人士的关注焦点。通过多年的行业从事经验，笔者认为，目前国内汽车零部件企业出现生存危机的主要根源是：缺少核心竞争优势。国内大多数汽车零部件企业一方面缺乏技术研发实力，另一方面又缺乏有效的企业管理能力。因此，如何培养国内汽车零部件企业的核心竞争优势，就成为本研究要解决的核心问题。利用战略成本管理理论，本文首先对汽车产业、汽车零部件行业以及广汽零部件公司进行战略成本管理环境分析和价值链分析，为分析具体企业的竞争优势奠定基础；然后，针对汽车产业、汽车零部件行业以及广汽零部件公司进行战略成本动因分析，进一步明确企业进行战略成本管理的重点，并为广汽零部件公司根据自身情况构建核心竞争优势提供现实依据。最后，针对广汽零部件公司战略成本管理现状，本文采用理论与实际情况的结合的方法，通过对汽车产业、汽车零部件行业以及广汽零部件公司的战略成本管理分析，本文建议，广汽零部件公司可通过以下途径逐渐获取核心竞争优势：以提升技术研发能力为核心，同时逐渐培养公司的人力资本发展能力、品牌发展能力和公共关系能力。3.学位论文肖卉汽车零部件行业目标成本制应用研究2007在激烈的市场竞争环境中,产品的供给需要型态,已经由卖方市场转为了买方市场.产品的价格决定形成了以顾客为导向的市场定价模式.所以生产企业寻求适应性的管理思考模式,从顾客的角度出发,以确保公司的预期利润为目标,通过积极有效的管理,主动将产品的成本控制在一定的水平内是发展的必然趋势,也是企业适应市场并不断生存发展的必然要求.目标成本制是日本企业常用的提高产品竞争力的武器之一,该制度最重要的思想是整合公司各部门,包括供应商甚至顾客的协助,想办法在产品的源流阶段,在确保产品品质的前提下,降低产品的成本.利用产品设计决定产品绝大部份成本的特点,在产品量产前对成本进行规划和管理,以达到公司所要求的目标成本.汽车零部件行业全球化采购的特点以及激烈市场价格竞争迫使汽车零部件企业不得不考虑成本的早期控制与规划,而该行业的特点又使之适合于目标成本管理方法的推广.回顾国内外以往的书籍、论文与文献可以发现,对于目标成本制的理论研究已经非常的全面和深入.但在实务方面,结合国内环境的研究案例较为有限.尤其感到缺乏指导实际目标成本确定的基础方法。本文所做的研究目的在于以汽车零部件行业为背景,探讨目标成本制的理论在具体个案企业中的运用,尝试建立一套确定汽车零部件产品目标成本规划的流程与具体计算方法,并进一步探讨如何分解目标成本的方法。论文以目标成本制的理论及实务相关文献为起点,通过阅读文献资料,了解目标成本制一般的框架流程.针对汽车零部件行业的环境特点,提出了符合汽车零部件行业特点的以产品生命周期现金流分析为基础进行目标成本规划方法。并且结合价值工程法分解和达成成本目标.在个案公司中,通过与相关人员沟通交流的方式,结合公司内部有关资料,探讨在相关工作流程配合下,如何在个案公司推行目标成本制.并于2007年2月到9月在个案公司中选取项目开展目标成本制的活动,以深入了解该制度在个案公司推行的详细步骤过程.讨论在公司引入目标成本所需要的准备工作,实施成本规划的具体方法。根据个案的研究结果,针对问题提出具体的建议.根据研究,得出了如下的结论.大多数文献资料中有关目标成本的确定采用了“目标成本=目标价格-目标利润”的计算公式.但结合汽车零部件行业的特点,一个产品在生命期内必然面对客户每年提出的降价要求.如果简单的运用目标价格扣减目标利润的公式难以真正实现产品盈利的目标.因此作者认为目标成本的确定应该结合产品生命期内的现金流分析,在满足项目评价指标的前提下,对产品在整个生命期内进行成本规划.就其计算方法,作者也提出了采用为项目设定内部报酬率后,进行反向倒推计算产品生命周期各年的成本目标,从而确定产品长期的目标成本的方法。新产品的目标成本规划不仅将市场竞争的压力通过制定目标成本转移到企业项目成员尤其是产品设计开发人员身上,而且为企业未来供应商管理、内部生产效率提高、成本改进提出目标.在目标成本确定之后,寻找降低成本的途径时,从产品功能角度进行分解的方法结合了价值工程的管理思想,是从设计人员的角度分析问题,有助于为设计人员提供优化成本的方向.将目标成本进行分解的目的是将整个目标由大化小,以便进行细节的分析,但同时也不能一味站在子目标的视角,而应该结合全局的观念,再从产品整体进行综合的考虑,从多角度、多渠道寻求降低产品成本的方案.4.期刊论文王钦我国汽车零部件企业实施全面成本管理的探索与研究——以亚普公司全面成本管理构建为例-中国商界2009,(10)随着国内汽车行业竞争加剧,整车企业将降价压力转移给了处于产业链下游的汽车零部件企业,使得汽车零部件企业面临着巨大的成本压力.作为国内最大的汽车燃油系统供应商的亚普公司如何清楚地认识成本对企业发展的影响,并采取相应的措施控制成本,就成为亚普公司成本管理的核心问题.本文对亚普公司成本管理的调整和完善提出了建议,即:运用信息化管理手段,建立一个科学、有效的成本管控体系,实施全面成本管理,树立全员成本意识,制定目标成本,控制采购、制造、资金及管理成本.5.学位论文史琪基于综合计分卡的东风DS公司绩效评价体系研究20082007年是我国汽车工业发展的又一个丰收年，汽车产销直接跃上800万辆台阶，分别达到888.25万辆和879.15万辆，同比增长22.02％和21.84％。目前，中国汽车产销在世界的排名已经跃居第三，与位居前两位年产销千万辆的美、日相比差距在进一步缩小。随着中国汽车行业规模和效益进一步提升，与之配套的零部件产业也在发展迅速。东风DS公司作为东风旗下一家大型汽车零部件企业，依托母公司强有力的政策扶持，在这场汽车产业大潮中也快速成长而发展起来。近几年虽然汽车零部件行业在制造业内异军崛起，但由于其产出的多样性、劳动的密集性、指标标准的难以确定，构成了汽车零部件企业绩效评估的瓶颈，对企业的经营管理和战略发展都造成一定的障碍，因此国内众多专家学者对其绩效评价展开深入探索研究，而本文也正是在此背景下展开调查研究的，文章主要分四个部分来阐述。首先，本文通过对平衡计分卡(BSC)、经济附加值(EVA)和作业成本管理(ABCM)这三种管理会计工具的理论进行比较，分析这三种管理会计工具间的差异性和融合性，并从其互补性出发，系统地思考三种管理工具的整合问题，最终构建了一套以平衡计分卡为基础框架、以经济附加值和作业成本管理提供其评价依据的企业综合绩效评价体系——“综合计分卡(CSC)”。文章在第二部分的相关理论综述部分中指出：企业绩效就是企业的经营成果，即经济实体一定时期内利用有限资源从事经营活动所取得的成果。企业绩效评价是按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断；也是企业适应市场环境、获利能力和竞争优势持续时间的综合表现。企业绩效评价一直是资本市场和管理会计中的核心问题，同时企业绩效评价主体的广泛性决定了企业业绩评价的研究具有深远、广泛的现实意义。而平衡计分卡(BalancedScoreCard，BSC)、经济附加值(EconomicValueAdded，EVA)作业成本管理(ActivityBasedCostingManagement，ABCM)作为20世纪末诞生的三种具有深刻影响力的管理会计工具，同时也是本文重要的理论依据。BSC是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert.S.Kaplan)和大卫·P·诺顿(David.p.Norton)创建的一套企业业绩评价体系，它是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。EVA是20世纪90年代初由美国斯特恩·斯图尔特(SternSteward)管理咨询公司发展成为一种崭新的管理评价体系和薪酬激励制度，它是对企业利润进行适当调整后的经济价值指标，即公司税后营业净利润减去全部资本成本后的净值。ABCM即以作业为基础的成本管理，是在作业成本法的理论上深化和发展起来的、通过作业成本控制来实现持续改进、成本节约的一种管理活动。接着，文章从综合计分卡的理论研究出发，对东风DS公司的背景及现行绩效评价体系进行了系统分析，运用SWOT工具系统分析了公司当前所面临的战略选择，并指出当前绩效评价所存在的问题和运用“综合计分卡”评价的必要性。于是，文章在对东风DS公司关键成功因素分析的基础上设计了财务、顾客、内部流程管理、企业的学习与成长这四个维度层面的指标体系：在财务维度、企业的学习与成长维度运用了经济附加值(EVA)这一绩效评价工具，设计了与EVA相关的绩效指标；而对顾客与企业内部流程维度的绩效指标，结合了“作业成本管理”的思想来进行选择。而且，文章针对新构建的东风DS公司综合计分卡绩效评价体系，运用了“层次分析法”并结合专家打分结果，对新构建的指标体系的权重进行了确认，进一步增强了新体系的科学性和权威性。然后，文章通对收集到的东风DS公司近三年的绩效评价指标的数据和同行业财务维度的相关数据，进行了“综合计分卡绩效评价”，并对绩效评价结果进行了纵向比较分析和横向比较分析；为了进一步验证检查该绩效评价体系的可应用性以及完善该体系以便更好地满足东风DS公司的发展需要，在公司经营规划部的大力协助下，笔者组织了一次对综合计分卡绩效评价体系应用的调查。调查结果显示：有超过56.2％的员工认为综合计分卡绩效评价体系比较有效，对企业战略发展的有较大的作用；48.8％的员工认为综合计分卡评价模式较合理，说明综合计分卡绩效评价模式得到公司近一半员工的认同，对它的应用也持积极态度。最后，本文得出三条结论：第一、东风DS公司原有的绩效评价系统存在一定的缺陷：主要存在绩效评价指标不健全、绩效评价对战略目标的支持作用不明显及权重设置不科学这三个方面的突出问题；第二、综合计分卡是业绩评价体系为不断适应变化着的经济环境而进行的一种理性选择；第三、东风DS公司实施CSC绩效评价体系具有一定的可行性和现实意义。综上所述，本文由于采用了理论分析和实证研究相结合的方法，通过将“综合计分卡”这一绩效评价工具应用到东风DS公司，可以有效得使企业的战略目标和各部门、各员工的工作行为有机结合起来。而且，本文研究目的不仅仅是为企业设计一个绩效评价模型，而是设计一套完整的管理工具，为我国企业正确应用“综合计分卡”提供一个具体的模式和例证，切实帮助企业提高战略管理水平。本文链接：