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第六章绩效管理学习目的及要求•一、了解绩效考核的基本内容。•二、了解绩效管理的过程及环节。•三、熟悉绩效考核评估的方法。主要内容：•一、绩效管理的概述•二、绩效管理方法•三、与绩效有关的两个问题•小故事•1、一条猎狗满山遍野地追逐兔子，追了很久，一只也没有得到。牧羊犬嘲笑之：真没用，兔子比你小，反而比你跑得快。猎狗答到：反正就我自己，追不到也没关系。•2、于是猎人从狗市上又带回几条猎狗，并为猎狗们制定了新的制度，凡是能够在打猎中捉到兔子的可以得到几根谓之“工资”的骨头，捉不到的则没有饭吃。于是，猎狗们个个争先。•3、过了一段时间，问题又出来了，猎狗们发现大兔子比小兔子难捉，可是捉住大小兔子的奖励差不了多少。于是，被捉的小兔子越来越多。猎人决定不再将猎获兔子的数量与奖励的骨头挂钩，而是采取其他的方法进行奖励。即：每过一段时间，就统计每只猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗的绩效，决定一段时间的待遇。很快就取得了成效，猎狗们捉到的兔子数量和重量都增加了。•4、可是，好景不长，猎人发现猎狗们捕捉的兔子数量又明显下降了，而且越是有经验的猎狗下降的越厉害。•猎狗担心：我们把最好的时间都奉献给了主人，当我们老了，捉不了兔子了，还会给我们骨头吗？•于是，猎人对所有猎狗捉到的兔子数量与重量进行汇总、分析，作出了论功行赏的规定：若捉到的兔子超过了一定的数量，年老时每顿饭都可以领到相应数量的骨头。•5、又过了一段时间，其中有一只猎狗说：我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捕捉的猎物远远超过这几根骨头，我们为什么不能捉兔子给自己呢？•于是，有些猎狗离开了猎人，自己另立门户捉兔子去了。引申含义：工作绩效考核，是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。工作业绩考核，从数量和质量两方面，对员工在工作中的优缺点进行系统描述。工作业绩考核，涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们的感情因素，是一个复杂的系统工程。•引导案例：•小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了，他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。于是他放慢速度，又开了快两个多小时，还是根据•手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。在接下来的旅途中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住——原来汽油用完了！管理启示：•（1）绩效考核的方法很重要，直接影响到企业的控制行为——正如速度计反应小王加油多少的影响。•（2）几个关键的考核指标对跟踪企业运作和绩效改进有很大帮助——正如速度计与油量表的作用。•（3）似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且妨碍绩效改善——正如里程表和手表。•（4）选择错误的，而放弃重要的指标，可能会导致企业绩效的下降——就像最后汽油用光了。第一节、绩效管理概述•一、绩效管理的内涵•1、绩效（performance)“表现”•个体或群体工作表现，直接成绩或最终成绩的统一体。•过程目标+结果目标2、考核•“评价、评估”，对被考核对象的评价和打分•绩效考核：对员工在工作中表现进行评价，并判断员工与对应岗位是否相称。3、绩效管理•对绩效工作进行计划、辅导、考核、反馈。•(l）绩效管理是建立共识的过程。•(2）绩效管理是一个持续的管理过程。•(3）绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。•4、绩效考核与绩效管理区别•绩效考核为绩效管理的一个阶段，二者有紧密的联系与区别。•(l）从涵盖的内容来看，绩效管理的内容更丰富。•(2）从实施的过程来看，绩效管理更加完善。•(3）从实施的角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。5、绩效公式•P=F（S,M,E,O)•P（performance)绩效•S(skill)工作能力•M(motivation)工作态度•E(environment)工作环境•O(opportunity)机会、机遇二、绩效管理的意义•战略、管理、开发的意义•员工任用•员工晋升、调遣、辞退•员工薪酬•员工激励•总结来讲：•1．绩效管理有助于提高企业的绩效•2．绩效管理有助于提升员工的绩效•3．绩效管理可以为人力资源管理提供决策信息第二节、绩效管理的过程•一、绩效管理四个步骤：•绩效计划的制定•绩效实施•绩效考核•绩效反馈•具体如图：二、绩效考评的方法•（一）、排序法根据绩效评价要素将雇员们从绩效最优到绩效最差进行排序。排序法有两种方式：一种是简单排序法，即直接把被考核者按等级顺序排列，例如，把企业销售部门的所有业务人员的销售额按高低进行排序另一种称为交替排序法，评定的程序是首先将需要进行评价的人员名单列举出来，根据某一方面绩效评价要素对名单进行审查，从中查找绩效最差和绩效最优者，将其名字从原名单上划去，在新名单中将他们分别列在第一位和最后一位，然后在剩下的名单中找出次优和次劣者，依次操作，直至所有员工排序全部完成。•（二）、配对比较法也称相对比较法，该方法是将每一位员工按照所有的评价要素与其他所有的员工逐一配对比较，然后把在逐对比较中被评为优的次数相加，用得的总数来确定等级名次。这种方法应用简便、准确性也较高，但该种方法只考核总体的情况，结果也只是相对的等级顺序，较为粗糙。它只适用于10人以下进行考核的情况，因为人数越多，配对比较的次数就越多，既麻烦，又失去了准确性。•（三）、图尺度考核法图尺度考核法是按照员工的考核内容，选择不同的绩效构成因素，给每一个因素确定不同的层级尺度及相应的评分标准，然后据此考核员工。最简单和最常用的方法之一！表6-4就是一种典型的考核尺度表。在进行工作绩效考核时，首先针对每一位员工从每一项考核要素中找出最能符合取得绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到最终的工作绩效考核结果•（四）、关健事件法客观评价体系中最简单的一种形式。在应用这种评价方法时，负责评价的主管把员工在完成工作任务时所表现出来的、特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评价的基础上提出改进工作绩效的意见。如果评价者能够长期观察员工的工作行为，对员工的工作情况十分了解，同时也很公正和坦率，那么这种评价方法是很有效的。这一方法有助于为培训工作提供基础，也有助于评价鉴定面谈（五)、360度绩效考核法•多角度进行的比较全面的绩效考核方法。•又称为全方位考核法或全面评价法。•360度绩效考核由与被考核者有密切关系的人（包括被考核者的上级、同事、下属、客户等）分别匿名对被考核者进行考核360考核法的优点•一、更为全面、客观的反映了员工的贡献、长处和发展需要。•二、表明公司对员工的考核非常重视，从而有利于改善公司于员工的关系。360考核应注意的几方面问题•一、要做好考核结果的保密•二、合理选择样本的大小•三、评价量表应有针对性，并注意事实依据。三、考核者容易出现的问题•（一）平均趋势问题•（二）考核者偏见问题•（三）近因效应问题•（四）晕轮效应问题四、考核结果的应用•（一）用于报酬的分配和调整•（二）作为职位调整的依据•（三）运用于员工培养•（四）运用于职业发展第七章、薪酬管理•主要内容：•一、薪酬及其构成•二、影响薪酬的因素•三、薪酬管理的原则•四、薪酬管理的作用一、薪酬及其构成•报酬：•员工从企业得到的作为个人贡献回报的，员工认为有价值的各种东西。•内在报酬（心理收益）+外在报酬（货币报酬和非货币报酬）•薪酬：•员工从企业得到的各种直接和间接的经济收入。（货币报酬）•基本薪酬（工资）•可变薪酬（奖金）•间接薪酬（福利）二、影响薪酬的因素•企业外部因素•（国家法律；劳动力市场；其他企业）•企业内部因素•（企业经营战略；企业生命周期）•员工个人因素•（职位、绩效表现、需求偏好）三、薪酬管理的原则•补偿性原则•合法性原则•公平性原则•竞争性原则•经济性原则四、薪酬管理的作用•有利于吸引和保留优秀的员工•有助于改善企业的绩效•有助于塑造良好的企业文化