采购管理教学ppt第14讲采购人力资源与组织系统

第14讲采购组织与人力资源管理Organization&HumanResource•14.1采购组织管理•14.1.1采购组织设计原理•14.1.2采购组织结构模式•集中采购模式•分散采购模式•混合结构模式•14.1.3采购组织机构设置•CPO及汇报•采购部门•人员配置•14.1.4采购组织发展趋势•在线组织•联合采购与协同采购•团队工作方式•14.2人力资源管理•1、采购人员的招聘•2、采购人员的培训•3、采购人员的激励14.1.1采购组织原理•采购供应职能：流程化和部门化•传统的战略（strategy）-结构(structures)-流程(processes)-绩效(performance)框架图组织系统：组织-结构-部门-人员采购组织机构设置原则•部门设置应同企业的性质和规模相适应。任何一个企业均有相应的采购组织，当然由于企业的性质不同，企业的采购组织形式也是不一样的。在工业企业中，原材料的采购通常由一个专家组（或称采购委员会）完成，他们直接向董事会汇报。在一些中小企业中，采购可能是总经理独有的责任。因此，采购的组织极大地依赖于公司的特点和所购买的产品特点。•部门设置应同企业采购目标、战略相适应。•部门设置应同企业的管理水平相适应。采购供应职能的各种组织方法•根据最终产品进行组织：采购供应部门内由一名团队领导负责与某特定最终产品相关的所有原材料的采购•根据原材料分类进行组织：各个团队负责各类原材料的采购（如原料、资本设备、办公品）•根据价值分类进行采购：高级采购人员负责高价值产品的采购；初级采购人员负责次要产品的采购•根据利润中心进行组织：采购部门变成下游用户的“供应商”，他们的运营成本被加到用户的原材料成本中进行核算，采购部门自负盈亏，独立进行运营预算和成本控制14.1.2采购组织结构•采购机制的组织结构与地点依业务特性与状况因素而定……分散结构（分权采购结构）集中结构（集权采购结构）集中/分散结构（混合采购结构）在线管理组织合并采购跨功能供应团队DecentralizedPurchasingStructureCentralizedPurchasingStructureCentralized/DecentralizedStructureLine-ManagementOrganizationPoolingStructureVoluntaryCo-ordinationLeadBuyershipLeadDesignConceptCross-FunctionalSourcingTeams（1）集中采购与分散采购Centralisation&Decentralisation定义权力组织业务集中采购企业或企业集团的采购活动由专门采购部门集中进行。大多数物品都由中央办公室采购，除了在当地购买低价值物品外。集权化：并向负责采购的副总经理汇报工作。满足集权化的要求，方便公司管理集中式结构：采购部门独立设置集中化：适合于企业规模较大，如跨国公司或大型国有企业；或者业务较多、管理复杂的企业。分散采购企业或企业集团的采购活动由各需求单位分散进行。允许各个单元内部自治，在本地购买一切。分权化：分散式结构：采购部门归属生产部门或计划部门，其主要职责是协助生产顺利进行。分散化：适合于“生产导向”的企业，其采购功能比较单纯，且材料价格比较稳定。董事会集团部门2集团部门1事业部Ａ事业部Ｂ事业部Ｃ销售生产采购销售生产采购董事会集团各部门集团采购部事业部Ａ事业部Ｂ事业部Ｃ销售生产销售生产图集中的采购机构设置分散的采购机构设置（2）组织结构设置（3）集中采购的优点和缺点优点缺点１、组织范围内的总需求合并Co-ordinationoftotalrequirementsacrosstheorganisation，规模效益，降低采购成本、物流成本和库存成本：降低整个企业的储备，避免分散的库存，加速资金周转；供应商折扣；外地区批量运输，减少进料费用；集中下料，降低损耗，材料利用率高；２、与供应市场联系的中心Focalpointofcontactwiththesupplymarket，和供应商议价能力更强Greaterbargainingpowerwithsuppliers。增强主动权和谈判势力，改善与供应商的关系；３、更高效的库存控制和减少订货总量Moreeffectiveinventorycontrolandreductionintotalvolumeofordersplaced。管理上的优势：集中决策制止腐败；减少采购人员，便于人才培养与训练，采购专业化；技术力量强，专业性强，有利于择优选购，保证质量；减少重复劳动。·１、增加环节，流程长，延误时效，不适于紧急情况下的采购；２、非共同性物料集中采购，并无折扣而言３、采购与使用单位分离，不利于规格确认4、价格方面容易产生矛盾地方分权采购的优缺点（DecentralizedPurchasing）优点缺点1、对利润中心直接负责1、采购权力分散，缺乏规模经济性2、对内部用户有更强的顾客导向，对内部顾客较重视，与内部运作关系更紧Relationshipswithintheoperationarecloser2、缺乏对供应商的统一态度3、较少的官僚采购程序，采购程序较简便，决策迅速Decisionscanbemadequickly3、分散的市场调查，市场商情分散各地4、较少需要内部协调，内部协调较低，较少干预Lessadministration4、在采购和物料方面形成专业技能的可能性有限，不易培养特定采购及材料专业人员5、直接与供应商沟通，与供应商联系更近Closerrelationswithsuppliers5、对不同的经营单位可能存在不同的采购条件，不同单位可能有不同的交易条件（4）适用条件集中采购（主体和客体）分散采购（主体和客体）1、主体：集团采购；跨国企业；连锁经营；特许经营；外包制造（OEM）：企业各部门及工厂比较集中，或者虽然地理上相距较远，但有良好的通讯设施，能保证采购时效；企业虽有数个生产机构，但是产品大同小异，集中采购可取得批量优惠；企业规模适度，全公司只有一个采购部门能够完成采购工作。1、主体：分散组织适用于有地方工作单位的授权和代理政策的组织。二级单位；子公司；分厂车间；远离主厂区或集团供应基地；异国异地供应2、客体：批量小或单件产品，且价值低，开支小；过程短、手续简，决策层次低；问题反馈快，针对性强，方便灵活；占用资金少库存空间小，保管简单方便。2、客体：大批量物品；高价值物品；关键原材料零部件；战略性资源；容易出问题的物品；定期采购的物品。（5）集中-分散混合结构•大型组织或企业集团都会采取结合集中购买和分散购买的折中方法，目的在于平衡实力优势和灵活性优势。•兼取集中、分散制的优点而成：凡属共同性材料，采购金额较大者，或国际采购等，均实行集中采购；小额、因地制宜、临时性的采购，则由各用料单位分散进行采购。董事会集团各部门集团采购部事业部Ａ事业部Ｂ事业部Ｃ销售生产采购销售生产采购图混合的采购机构设置采购组织1995年1998年2000年2005年集中式的23%28%30%28%分散式的12%13%10%11%集中/分散式65%59%60%61%美国和加拿大进行的采购组织调查案例：东方俱乐部——采购管理的革新实践•东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部在海淀区。俱乐部为私人所有，大约有15年的历史。为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的东西，包括机器和设备的部件，如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。公司没有专门的采购部门，只有惟一一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划：•一、俱乐部旧的采购体系过去，每一家俱乐部负责自己的采购事项，绝大多数的健身中心不保持自己的库存而是随需随买(例如，需要什么就到附近的商店购买)。在总部曾经有一个兼职人员来负责采购和库存控制，不过他只负责总部的工作，不负责其他健身中心的物品采购，仅仅做出记录。东方俱乐部采购管理（续）•二、集中化采购体系经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用集中化采购体系。集中化采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如可找到一家供应商，俱乐部向其成批量购买卫生用品，这家供应商可以把价格降低一半左右，几乎等同于批发价格。于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制定出了集中化采购体系的细节。•这个集中化采购体系基本上把所有的采购集中到总部，各连锁俱乐部的经理们不能再像以前那样各自购买所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。这一工作的最后期限是每周五的下午5点钟。在下个星期一，各健身中心所需采购的物品将被送达。采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适时有权力加以否定或者减少采购量。不过，每一中心有1000元人民币的自主支配现金，用于应付可能发生的紧急需求。东方俱乐部采购管理（续）•三、实施中的困难在新计划实施1个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对这一计划加以抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理联合起来拒绝接受新的采购体系。而且，为所有的采购申请所设立的1个星期的周转期限在实际当中也不是都能达到的。•四、点评陈旧的分散的采购体系毫无疑问带来了巨大的浪费，增加了公司运营的成本。公司采购集中化不仅是采购管理发展的趋势，更是切实降低采购成本的正确举措。然而，任何新管理思维的引入、管理方式的变革，都会受到旧思维和既得利益者的抵制和反对，前进的道路上会有很多困难和挑战。•俱乐部采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下三个方面着手：进一步取得总经理的坚定支持，为变革的实施提供组织上的保证；建立一个强有力的采购部门，单枪匹马仅仅是英雄主义行为，采购团队的建立是实施变革的关键；对各健身中心的经理组织培训，帮助他们接受新的管理方式。14.1.3采购组织机构设置•1.责任授权•（1）供应经理或首席采购官（职位）•（2）汇报关系或内部关系•2.部门设置（独立性）•3.人员配置（部门规模）供应经理或首席采购官（CPO）•首席采购官(ChiefPurchasingOfficer)是一个通用的称谓，而实际中常见的称呼可能有很多种，比如供应副总裁、供应链经理、供应经理、首席采购官、采购主管等。•供应经理或首席采购官是公司“最高层级”的采购执行人员，他拥有正式的授权和责任来管理公司从外部供应商那里购买货物或服务的职能。供应经理或首席采购官的职位虽然被划分到职能部门或执行人员的角色中，但是应该明确，采购部门的所有责任必须由供应经理或首席采购官承担，它和组织的其他职能部门处于平等的地位。•首席采购官一般管理传统的采购活动，例如需求/采购计划，合同管理，订单处理，质量，可支付货款/文件管理，供应流程的领导关系等，除此之外，首席采购官也负责供应物流，包括国内外运输，仓储，原材料处理，存货管理，第三方物流管理等。汇报关系或内部关系•首席采购官向谁汇报工作，这一点很能说明供应部门的状况和企业对供应重视的程度。供应部门在企业中汇报工作的级别越低，供应对公司战略的影响就越小。•如果首席采购官已经是企业副总裁，并且直接向首席执行官（ChiefExecutiveOfficer，CEO）汇报工作的话，这表明供应被放在组织管理高层的位置。•如果供应部门不及其他职能部门的地位高时，它往往被安排在另一个高层部门主管之下，首席采购官与首席执行官之间相隔着一两个层级，它有可能直接向副总裁或者财务部、运营部、行政部或者工程部的高级主管汇报工作。•因此，在决定供应部门向谁汇报工作的问题时，应以最有效的最大化的实现供应部门对组织目标的贡献为原则。随着供应在企业战略管理中的地位提升，供应部门向企业更高层的人员汇报工作成为一种必然趋势。采购供应部门设置•单一产品的小型组织：采购供应部门人员的工资和地位较低；采购供应人员对企业战略没有发言权；采购供应活动没有专业化，采购决