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中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育试点专科________工商管理_________专业毕业设计(论文)广东广播电视大学毕业论文题目：：中山大洋制造工厂班长绩效考核现状及对策研究姓名：肖鸿飞学号：1044001266304专业：工商管理入学时间：2010年（秋）指导教师及职称：杨富云所在电大：中山市广播电视大学2012年11月10日目录一、制造工厂运营慨况……………………………………………………………………………1（一）制造工厂的组织结构……………………………………………………………………1（二）绩效考核对班长的作用…………………………………………………………………3（三）制造工厂绩效考核管理制度……………………………………………………………3二、中山大洋制造工厂班长绩效考核存在的问题……………………………………………3（一）绩效考核的标准设计不合理…………………………………………………………3（二）绩效标准选取不合理…………………………………………………………4（三）绩效考核指标权重分配不合理…………………………………………………………5（四）制造工厂不能完成基本的生产目标……………………………………………………5（五）沟通反馈不合理…………………………………………………………………………6三、中山大洋制造工厂班长绩效考核成效不显著的原因……………………………………6（一）KPI考核的方式定位不清晰…………………………………………………………6（二）班长绩效考核关系不合理……………………………………………………7四、中山大洋制造工厂班长绩效考核对策调整………………………………………………8（一）制定科学的绩效考核指标………………………………………………………………8（二）进一步优化薪酬体系……………………………………………………………………10（三）制造工厂能完成基本的生产目标………………………………………………………11（四）沟通反馈改善……………………………………………………………………11（五）加强企业文化建设……………………………………………………………………11参考文献…………………………………………………………………………………12内容摘要在地广人多，劳动力最为充足的中国，劳动力密集型产品不能做，在全球还有那个地区可以生产呢？但是，“制造回流”给我们回答却是：问题的关键不在这里，而在于成本控制的能力。国内制造企业成本的构成，从表面上看，属于人工、原材料，实际更多的是来自于因缺乏科学管理所造成的损失、浪费。在这种背景下，对电机制造企业来说，把提升企业管理水平视为加强企业竞争优势的有效手段，是刻不容缓的。随着产业环境的急剧变化，这种需求日益迫切。针对中山大洋制造工厂怎样提升班长的管理能力？改善班长的KPI考核指标及薪酬结构、提升他们的组织管理能力，使其成为一个卓越的领导者，不仅是每位班组长的最高追求，也是制造企业对基层管理者的最高要求。关键词：KPI考核指标绩效考核薪酬体系-1-中山大洋制造工厂班长绩效考核现状及对策研究一、制造工厂运营概况中山大洋电机有限公司是1994年创立，于2006年6月23变更成立中山市大洋电机公司.注册资金4.7亿元，占地面积900多万平方米，现有员工近万人；其中，技术管理人员800多名，生产工人近8000人。下属机构有：大洋电机（香港）有限公司、湖北惠洋电器制造有限公司、常州惠洋电器制造有限公司、北京新动力有限公司和武汉惠洋电器制造有限公司，具有年生产各种微特电机5000万台的能力，其中50%以上的产品出口到世界上包括巴西、美国、德国、新加坡在内的50多个国家和地区。公司的产品广泛用于家电、汽车、摩托车、电机机车、面包机、自动控制等行业。中山大洋电机制造工厂成立时的2条装配线，初期时装备不仅质量差、技术落后，而且数量也较少，有时为了保证产品交期，采取换人不停机的两班倒生产方式。初期时公司规模小，流程简单、团队凝聚力强，员工多半是70年末80年代初代农民工，执行力强，责任意识强烈，所以虽然设备一般，但他们克服重重困难，保障了产品质量。经过十多年的发展，当时的几条装配线现在已成为设备先进，作业自动化程度较高，规模较大的制造中心，能生产包括水泵电机、干洗电机在内的上百种不同型号、不同规格的产品。（一）制造工厂的组织结构随着规模的扩大，当时只有上百位员工、几个跟生产相关部门的大洋电机公司现在发展为一家拥多家全资子公司的上市企业，员工有上万人，部门有包括配套一厂、配套二厂、配套三厂、配套四厂、配套五厂、配套六厂、配套七厂、铁壳工厂、塑封工厂、EV工厂、制造工厂、销售部、采购部、设备管理部、质量管理部、计划管理部、技术管理部等在内的几十个部门。员工年龄结构有上世纪70年代的、80年代的、90年代的，跨度大，且员工中女工比率较创业阶段减少了很多。1.行政组织结构跟大洋电机制造工厂有业务往来的内部组织有销售部、采购部、计划管理部、设备管理部、物流配送部、行政部、配套一厂，配套四厂、配套三厂，DM事业部的压铸车间等十几个部门。在行政级别上，每个部门与制造工厂都是相同级别，也就是说制造工厂没有权限去要-2-求相关配套单位在规定时间内提供相应的零部件，但所有部门都是为销售服务，制造未达到相应的产能时销售会考核相应的配套工厂。2011年10月25日。质量管理部装配检验组一位员工打电话请假，在班长未批准的情况下，早退、私自下班，导致制造工厂干衣机生产线班长投诉；下午13:00分车间开工后，由于此检验员未过来上班，导致制造工厂干衣机生产线无法正常开工，影响装配线的正常生产。由于生产线没有权限来考核该FQC，最后由制造工厂厂长与质量管理部领导进行沟通，质量管理部才对该FQC进行的考核。组织庞大了，在带来制度规范、分工明确的优点的同时也带来了程序繁琐、机构臃肿的弊病。虽然各配套单位都是为生产服务的，但由于是不同部门间的联络，增加了沟通带来的时滞，影响了制造工厂的生产。来自制造中心部长级月度例会的数据显示，在所有影响订单结单的因素中，部门间的管理所占的比率为10.25%。2.员工组成结构公司刚成立处在创业阶段时，中国的劳工大环境正处于打工热，中部及北方的劳动力大量涌往广东及沿海开放城市，那时在员工招聘中，公司处于买方市场，对入职员工有一定的要求，并且前来求职的女工不在少数，均衡了员工中男女比率。现在多数家庭富裕了，有一定的经济基础。有些90后的员工，在岗位上工作一段时间，感觉工作单调、乏味、缺乏新鲜感，工作不顺心时会采取自离的方式辞工，这给生产车间的人员管理带来很大的的麻烦，使他们在如何做好员工流失方面费劲脑汁。制造工厂员工年龄层次所占的比率见图1-1（80年及以前的占12%，80后占37%，90后占51%）80年及以前,12%,12%80后,37%,37%90后,51%,51%80年及以前80后90后图1-1员工年龄比率图80年及以前的员工，对待工作责任心强、能认真负责的完成好工作；80后的员工，接受能力强、能快速适应环境，敢于挑战，但相对与80年及以前的员工而言，他们稳定性略差些；90后的员工追求时尚、乐于尝鲜、缺乏稳定性，大局观欠缺。-3-（二）绩效考核对班长的作用班组是企业的一级行政单位，是企业及生产系统的细胞，是企业管理的基础。同时，班长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班长在制造企业中的角色定位和综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利实施，因此班长的责任和角色至关重要。班组的基本任务：在保证安全的前题下，就是以尽可能少的投入，取得可能多的产出，即取得最佳经济效果。班组是以产品为对象组成的，有以相同工序为对象组成的，也有以流水生产线或某一段工序为对象组成的。班组具有场地，设备，工装，人员，工艺文件，材料或半成品等资源和手段，主要任务是生产产品或劳务服务。为了搞好生产和服务，班组也比必须进行必要的班组管理，因而班组生产及管理的好坏，直接关系到企业能否完成生产任务和获得良好的经济效益。对班长进行绩效考核是为了班长综合能力达到一定程度的时候，通过公司内部招聘应聘公司更高层的管理职位，或直接被公司任命为其它管理岗位，为公司的发展储备和培养人才，也是为了规范班长工作职责，晋升，薪资，考评和培训。（三）制造工厂绩效考核管理制度做为工厂来说，制定绩效考核的目的是提升班长的执行力，增强员工的凝聚力，让工厂的团队按时完成公司给定的目标，形成公司特有的文化，好的绩效考核能起到良性的作用，不好的绩效考核会对提升班长的执行力，增强员工的凝聚力起到消弱作用。改善前对班长有绩效在制造中心，但没有明确清晰的考核指标。详见表1-2表1-2班长绩效考核指标考核项目所占比重考核方式日常工作表现10%车间主管随机抽查工资评定系数7%制造工厂统一制定生产车间平均工资65%依据会计管理部提供的数据生产现场管控情况8%每月3次的全厂检查综合评定产量6%产品装箱数量员工精神面貌4%通过该线离职员工了解二、中山大洋制造工厂班长绩效考核存在的问题在现行的班长绩效考核体系中，有些未结订单属于相关配套单位物料不齐造成的，但在考核制造工厂的班长时，均纳入该班长的考核指标。考核标准的设计和定位不清晰。给绩效考核的执行带来了很大的问题。（一）绩效考核的标准设计不合理-4-对班长考核的员工流失率，由于超过半数的人员是90后，他们的组织纪律性差，喜欢追求新鲜、时尚，对重复性的工作难以接受，并且由于工厂制度的制约，然他们对晋升、加薪等现实问题难以解决，所以流失率较高；另外，在企业文化建设方面，缺乏凝聚力，欠缺的团结、互助因素让人员来了又走、走了又来，是人才发展途径由较先进的“留人——育人——招人”的模式退化为落后的“招人——留人——流人——再招人”的方式，没有把握好新时期员工的需求（特别是心理需求），来自人力资源部的业务数据显示，离职率最高的年龄阶段是18~25岁。在员工流失率上沿用以前的考核指标，是其设计上的不合理。对班长的考核产品一次合格率，制造工厂物料来源分两大块：内部供应和外部采购。在库存物料管理上，物流配送部制定的《物料管理制度》对全体大洋股份成员公司都有效，它对收料时间做了说明：预收48小时及以内的物料。另外，由于结单原则是先单先结，计划管理部负责调整生产计划，但每个配套单位都有自己的计划排产人员，由于主计划的执行受包括采购、供应链、设备等因素的影响，差不多每隔3天都会有些主计划做调整，主计划的调整，给相应配套厂的生产带来影响，使配套厂的生产安排发生混乱，有时急需的的物料没有库存，20天后执行的计划物料却准备充足。这样，配套单位有时为了抓紧结单，会在牺牲质量的前提下赶工生产，这样，送到制造工厂的物料就会出现不良品，影响一次合格率。例如在2011年XX月，制造工厂引风机线在全月的生产过程中，配套四厂生产的端盖来料有4次不良，一次是该线员工挑选使用，由于挑选过程占用了时间，并且增加了劳动量，当天正好遇上5S现场检查，因端盖在生产线线头进行挑选，多放置的周转框影响了5S评分，使当天的5S评分在整个制造工厂中是最低的；另外由于挑选使用占用了人力，降低了生产效率，使该线的准时结单率和成品一次合格率都降低了很多。另外一次是退回配套四厂，影响了计划完成率；有一次是配套四厂过来的人员现场检验，由于检验人员只有1人，检验的速度赶不上装配的速度，严重影响装配的生产效率。（二）绩效标准选取不合理对班长的考核在指标的选取如工资系数评定、车间平均工资，员工精神面貌等方面选取是极为不合理的。这些考核指标没有可量化的数据，带有很大的随意性。那些平时不擅长处理人际关系但在生产任务上产量做的高、质量作的好的生产线班长与人际关系处理良好，与那些跟主管班长绩效考核的领导关系处理良好、但工作质量欠佳的班长，在薪资上没有差别，可能生产工作没有做好的班长但人际关系处理良好的班长比不注重人际关系的-5-班长的工资还要高，严重挫伤了班长的工作积极性。带来的负面影响是很多班长不再注重工作质量，为了能拿到高薪，花大力气与领导处理关系了。依据制造中心平均的工资水平给定班长的工资，对部分工作不用心