采购管理案例

版权所有：1物流案例分析版权所有：2内容概要采购管理案例2.2三家中国企业的采购管理案例分析2.1IBM采购管理案例分析版权所有：32.1IBM采购管理案例分析现状简介全球IT业巨擘IBM公司过去采用“土办法”采购：员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。如何减少运营成本?可能降低哪部分成本?经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本凸显出来。调研发现当时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，实施采购的主体分散，重复采购现象普遍。以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。版权所有：42.1IBM采购管理案例分析问题综述对外缺少统一的形象由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商失去了大批量购买的价格优势重复采购现象普遍采购成本过高，表现为：采购产品没有统一规范，缺乏采购标准规格的确认，零星购买失去了批量价格优惠；采购流程混乱，管理成本过高；版权所有：52.1IBM采购管理案例分析问题综述采购产品质量难以保证，表现为：缺乏统一的管理部门没有标准的质量管理体系独立采购造成质量管理不严缺乏采购管理绩效评价体系版权所有：62.1IBM采购管理案例分析供选择的改进方案1）集中采购优点：批量大，优惠价，降低采购成本；减少采购人员，便于人才培养与训练；降低整个企业的储备，避免分散的库存，加速资金周转；集中下料，降低损耗，材料利用率高；技术力量强，专业性强，有利于择优选购，保证质量；外地区批量运输，减少进料费用。缺点：增加管理环节，不适于紧急情况下的采购；非共同性物料集中采购，并无折扣而言；采购与使用单位分离，不利于规格确认等；价格方面容易产生矛盾；版权所有：72.1IBM采购管理案例分析供选择的改进方案2）电子采购优点：降低采购成本缩短采购周期提高采购质量透明采购流程缺点：缺乏科学的解决方案缺乏有效的本土供应商网络基础设施不完善早期投入成本高缺乏运作人员版权所有：82.1IBM采购管理案例分析采用的方案经过比较，IBM公司决定综合运用集中采购和电子采购方式，以降低采购成本。即首先进行组织机构的变革，设立集中采购管理部门；再由集中采购管理部门进行采购流程的变革。继而按规范的采购流程，设计电子采购管理系统，并组织实施。以最终实现采购流程的科学化、管理手段的现代化，提高采购工作效率，降低采购综合成本。版权所有：92.1IBM采购管理案例分析实施经验组织结构的变革IBM公司成立了“全球采购部”，其内部结构按照国家和地区划分，开设了CPO(ChiefProcurementOfficer，全球首席采购官)的职位。组织结构的确立，意味着权力的确认。“全球采购部”集中了全球范围的生产和非生产性的采购权力，掌管全球的采购流程的制定，统一订单的出口，并负责统一订单版本。经过“全球采购部”专家仔细的研究，把IBM公司全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。每一类成立一个专家小组，由工程师组成采购员，他们精通该类产品的情况，了解每类物资的最新产品、价格波动、相应的供应商资信和服务。在具体运作中，“全球采购部”统一全球的需求，形成大订单，寻找最优的供应商，谈判、压价并形成统一的合同条款。以后的采购只需按照合同“照章办事’’就可以了，这种集中采购的本质就是“由专家做专业的事”。版权所有：102.1IBM采购管理案例分析实施经验采购物品的重新分类制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如何分类，才能形成一张完整而清晰的查询目录?于是，通过调查反馈，IBM公司汇总全球各地所有采购物资，零零总总上万种。采购工程师们坐在一起，进行长时间的细致工作。听起来有些可笑：螺丝钉，在类目中的名称到底是什么?分为平头、一字、十字，共多少种?依靠专家们才智、经验和耐心才形成“17类生产性和12类非生产性”详尽的目录。这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言员工方便、快捷地查找到所需要的“螺丝钉”。版权所有：112.1IBM采购管理案例分析实施经验采购流程的重新审定貌似简单的采购流程，前期准备工作异常复杂。IBM公司采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子，人工传输变为网络，而在于采购流程的梳理。工程师们讨论过后，律师们也要“碰头”如何统一合同?统一全球流程?从法律角度审查，怎样设计流程更可靠而且合法，怎样制定合同才能最大限度保护IBM公司的利益，又对供应商公平?还要对不同国家的法律和税收制度留有足够的空间，适应本地化的工作。之后，全球的财务总监还要商计，采购的审批权限如何分割，财务流程与采购流程如何衔接?版权所有：122.1IBM采购管理案例分析实施经验实施中的困难——突破顽固势力系统在推广过程中并不是一帆风顺。特别是在IBM公司电子采购变革刚刚开始阶段，据IDC的调查，60%员工不满意现存的采购流程，原因是平均长达40页的订单合同，30天时间的处理。低效率的结果是，IBM公司有1／3的员工忙于“独立采购”，以绕过所谓标准的采购流程，避免遇到“官僚作风”，而这种官僚往往导致更高的成本。版权所有：132.1IBM采购管理案例分析成本效益分析采购成本明显降低当“中央采购”系统在IBM公司内部平稳运转后，效果立竿见影。以2000年第3季度为例，IBM公司通过网络采购了价值277亿美元的物资和服务，降低成本2.66亿美元。大概有近2万家IBM供应商通过网络满足IBM公司的电子采购。简化业务流程方案实施后，在5年的时间里，总共节约的资金超过了90亿美元，其中40多亿美元得益于采购流程方案的重新设计。版权所有：142.1IBM采购管理案例分析成本效益分析采购效率大大提高基于电子采购，IBM公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减少到6页，内部员工的满意度提升了45%，“独立采购”也减少到2%。电子采购在IBM公司内部产生了效率的飞跃。版权所有：152.1IBM采购管理案例分析成本效益分析供应商的满意度提高与此同时，供应商最大的感受之一是更容易与IBM公司做生意了。统一的流程、标准的单据，意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一点对生产性采购尤为重要。从电子采购系统的推广角度而言，供应商更欢迎简便快捷的网络方式与IBM公司进行商业往来，与IBM公司一起分享电子商务的优越性，从而达到一起降低成本、一起增强竞争力的双赢战略效果。版权所有：162.1IBM采购管理案例分析成本效益分析采购部门人员结构优化现在IBM公司全球的采购都集中在该中央系统之中，而该部门只有300人。IBM公司采购部人员总体成本降低了，员工出现了分流：负责供应商管理、合同谈判的高级采购的员工逐渐增多，而执行采购人员逐渐电子化、集中化。新的采购需求不断出现，改革也将持续下去。版权所有：172.1IBM采购管理案例分析案例体现的物流学原理采购学中的规模效应原理物流信息化原理物流管理标准化原理物流系统化原理版权所有：182.2三家中国企业的采购管理案例分析胜利油田现象在采购体制改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购管理造成了一定的难度，然而最让胜利油田决策者头痛的却是其他问题。物料采购方面的难言之苦：胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而目价格一般要比市场价高。版权所有：192.2三家中国企业的采购管理案例分析胜利油田现象面对这样的现状，目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除版权所有：202.2三家中国企业的采购管理案例分析海尔现象与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中海尔走在最前沿。海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。版权所有：212.2三家中国企业的采购管理案例分析海尔现象对于供应商的管理方面，海尔采用的是共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测,并将待开发产品形成图纸，这样一来供应商真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。这与传统的企业与供应商关系的不同在:它从供需双方简单买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。版权所有：222.2三家中国企业的采购管理案例分析海尔现象网上采购平台的应用是海尔优化供应链环节的主要方法,其主要做法是：①网上订单管理平台。②网上支付平台。③网上招标竞价平台。④在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共享，强化战略合作伙伴关系。版权所有：232.2三家中国企业的采购管理案例分析海尔现象与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题：—是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。版权所有：242.2三家中国企业的采购管理案例分析上海通用现象通用的采购体系没有经历体制、机构改革过程中的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统之中。通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在—起。作为世界上最大的汽车集团，通用拥有强大的全球化采购系统。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统—管理。版权所有：252.2三家中国企业的采购管理案例分析上海通用现象在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。版权所有：262.2三家中国企业的采购管理案例分析分析从一般意义上说，采购是企业生产经营或物流的起点，“按需采购”是采购的基本前提，要求以尽量小的费用，最低的价格购进所需的货物。而基于现代供应链管理模式下的采购管理，则更突出了现代采购的内涵，即：一是，为订单采购，而不是为库存采购；二是，从一般买卖关系发展为战略伙伴关系；三是，变多源供应为少源供应；四是，变大批量少批次采购为小批量多批次采购。版权所有：272.2三家中国企业的采购管理案例分析分析不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展中遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和经济社会背景下的执行与操作。在我国市场经济的发展方向，参与国际经济大循环的趋势都已非常明确，但运行中的艰辛是所有企业决策者都深有感触体会的，究其原因：一是理念，二是能力。版权所有：282.2三家中国企业