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汇报人;胡银龙留2018育用选集团人力资源年会2018-7人才如珍珠，体系如线。人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先完善人力资源管理体系，通过体系把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。否则珠子再大再多还是一盘散沙。前言01用人文化02人才规划（目标与措施）目录CONTENTS03新型人力资源1爱康用人文化Part人才观用人理念用人策略招聘人才策略使用人才策略培养人才策略保留人才策略爱康用人文化精英引领未来，绩效成就事业用人所长，不求全责备优秀人才是免费的，平庸的人才是昂贵的。知人善用、人尽其才人才观爱康引进、培养、包容精英人才，通过精英人才驱动公司业务成长、发展和壮大。爱康集团通过战略导向和绩效导向，成就为世界级主流医疗集团，使每位员工实现自我价值的个体。优点突出的人缺点往往也突出，看人才才是主流。公司要崇尚自己的价值观，也要容忍一些英勇的人有缺陷。爱康既重视有责任感的人，也支持有个人成就感的人。既要把责任感强烈的人培养成领袖，也要把个人成就感的人培养成英雄。企业没有英雄，企业就没有活力，没有希望。优秀的人才为企业创造的价值远大于企业给于他的价值。因此对于优秀的人才，不但要给他们认可、鼓励、奖励，还要给他们高薪。平庸的人是给公司创造负价值的，同时还在制造成本，您说这样的人贵不贵。充分发挥和了解员工的能力和专长，并尽可能为其安排能挥这些专长和能力的岗位。人才价值，以用为本，人才战略根本就是用好人才。爱康用人文化用人理念用人理念是对用人取向的承接，将用人取向细化到人才使用的各个方面培养人才理念保留人才理念使用人才理念招聘人才理念用人理念招聘人才理念每个岗位都要招行业内优秀的人做事，优秀的人才是免费的。德才兼备。爱康范。使用人才理念用优秀的人才吸引更多的人才。赛相结合，在赛马中相好马，在工作中竞人才。能者上、平者让、庸者下、劣者汰培养人才理念贯彻教学相长，知行合一。把合格人员变成优秀人才，把不匹配人员变成匹配人才。保留人才理念事业留人情感留人机制留人爱康用人文化用人策略以成就事业为目的，围绕精英人才的培养和使用，建立“内培为主、外招为辅、绩效导向”的人才策略。将“选用育留”四个方面的人才理念，要落到实处，必须有相应的具体的用人策略来支撑。老三步（2018-2020）外部招聘为主，直接从外部单位招聘人才进行使用，满足业务发展需要。新三步（2020-2021内外并重，分层次地进行人才培养集团2022人才战略以内部培养为主，外部招聘为辅，用绩效激励和培养人才爱康用人文化招聘人才策略以独创的医疗科技人才式招聘政策吸纳人才。招聘政策的内涵是以人为本解决招聘人才的一切后顾之忧，将精力全身心地投入到工作中。标杆企业狙击手式的招聘模式，成立猎头公司解决公司重点业务和新业务对人才的需求。策略优化全员招聘机制，通过机制让全体员工参于起来标杆企业狙击手式的招聘模式三顾茅庐式的亲情招聘模式全员招聘医疗科技人才招聘政策高于市场工资订制发展平台协助转移户口安排子女入学转移社会保险爱康用人文化使用人才策略制度体系化优胜劣汰的用人策略打破大锅饭，赏罚可循策略优胜劣汰——在赛马中相好马，在战争中赛马，落实有进有出的用人理念打破大锅饭，赏罚可循——实施员工个人绩效评价，以业绩评价人才，注重关键核心人才的激励和使用；同时，将业绩作为员工职位晋升、降职、调薪、转岗等内容的重要依据。使用人制度规范职能、医技护、营销评价体系干部晋升、晋级、轮岗、淘汰管理体系制度专业技术人才评聘制度绩效考核与长效激励制度薪酬福利激励制度爱康用人文化培养人才策略优精细化的培养，多层次、多样化的全面培训体系人尽其才的发展通道促人成长的轮岗交流策略多层次、多样化的全面培训体系——涵盖从高层管理人员到普通技能人才的培训内容，从专门业培训班式培训到通用能力培训的多样式培训形式建立干部交流、轮岗机制，丰富集团干部的管理经验建立了职能、护理、医技三条员工晋升通道，人尽其能，在本业务工作岗位上成长，实现人才增值细化三条人才发展通道，拓展营销人才的发展通道多层次、多样化培训周六理念精神层面培训医技护专业培训班管理提升各项培训班培训资源体系完善，建立集团课程库和师资队伍爱康用人文化保留人才策略策略差别化的薪酬政策——社会人才招聘的薪酬实行协议谈判工资制，注重人才对于业务的价值，可以完全按照市场化原则，一人一议，对于情况特殊的，还可以制定额外条款。企业发展利益分享——长效利润分享机制和企业股份共享机制。企业发展留人——随着爱业务快速发展，为人才的发展提供了广阔的发展平台，爱康搭台，人才唱戏，不断实现自我价值真情实意留人——从爱康开始接触人才开始，并以始终如一的态度，亲和并有人性化的对待人才，通过座谈会等方式了解人才最迫切的需求，营造尊重人才、敬待人才的用人氛围差别化的薪酬政策市场化的工资水平拉大薪酬差距，保留优秀人才基于岗位、能力、业绩的薪酬体系利润分享薪酬体系关键人才一人一议2人才规划（实施层）Part人才规划大厦人才结构现状人才建设目标人才建设措施及行动计划人才机制现状人才机制建设目标人才机制创新行动计划人才管控体系人才规划人才规划大厦医技护人才队伍建设“3+2+1”人才大厦互联网医疗科技人才队伍建设五支人才队伍提升•优化管控：体系管理与战略导向管理相结合，不断优化管控体系，提升公司整体人才管理水平•创新机制：不断创新、优化人才管理机制，提高人才管理有效性人才战略实施的切入点：用人文化3大任务2大支柱1个抓手人才规划3大任务---人才结构现状所属医院合计职能管理临床科室临床护理医技科室其中：高学历人数职能管理人员占医院总人数比临床医疗人员占医院总人数比临床护理人员占医院总人数比医技人员占医院总人数比临床护理医技医疗高端人才占临床人员比例护理高端人才占护理人员比例医技高端人才占医技人员比例副高正高副高正高副高正高副高正高副高正高副高正高硕士博士黄石爱康医院122524429049819345520%24%41%16%76411608226%14%3%0%4%1%同济赤壁医院495122147194323125%30%39%6%267303318%5%2%0%9%9%岳阳爱康医院3278089131272024%27%40%8%161002018%1%0%0%7%0%宋庆龄爱心医院4068894161631122%23%40%16%157001016%7%0%0%2%0%集团67661009099%1%0%0%000000//////合计252061461598230960724%24%39%12%1335619014522%9%2%0%5%2%人才规划3大任务---人才队伍建设目标“3大项”任务：重点建设医技护人才队伍和互联网医疗科技人才队伍，统筹推进五支人才队伍的提升•医技护人才队伍建设：以医技护人才引领整体人才队伍的发展。学科带头人年轻的主治专业护理技能人员与管理人员•互联网医疗科技人才队伍建设：支持“企业转型或多元化”战略。国际化医疗科技项目规划人才医疗科技技术人才医疗科技管理人才•五支人才队伍提升：全面提升集团人才的能力和素质，支撑整体发展培训生后备干部中层干部精英干部营销人才人才规划3大任务---人才队伍建设行动措施及计划人才规划优秀人才引进不理想干部能上不能下人员淘汰困难人员内部流动困难目前集团人才引进机制不够灵活，集团高层领导、医疗科技人才、年轻的临床人才、学科带头人引进不理想。•干部能上不能下机制不完善；科室主任有聘任期，但执行机制有待完善。•年度员工考核是上有政策，下有对策，造成人员淘汰机制失效。•各医院或部门领导出于本位主义，多数反对本医院或部门员工调动。而员工到其他部门应聘又必须经过现主管领导同意，造成内部人员流动困难。2大支柱---人才机制现状人才规划2大支柱---人才队机制建设目标持续创新人才管理机制与不断优化人才管控体系“2”大支柱目标要求：借鉴市场标杆做法及领先实践，结合爱康实际情况，在爱康人才的选、用、育、留等管理机制方面实现持续创新与不断优化。创新机制目标要求：在体系管理的基础上，结合人才战略导向，从管控层次与管控内容、管控能力、管控举措等方面不断优化人才管控体系，进一步提升公司整体人才管理水平。优化管控人才规划2大支柱---人才机制创新行动计划（1）机制名称目的行动计划20182019202020212022选人机制人才外部招聘及录用机制规范外部人才招聘及录用流程人才内部竞聘机制能者上、平者让、庸者下、劣者汰高端人才服务保障机制规范高端人才服务流程，使其快速融入企业制定人才胜任力规划为招聘提供人才评价标准人才测评机制为招聘提供人才评价标准优化人才岗位职责书为招聘提供人才评价标准每年制定人才增减补充规划规范人才增减流程编制爱康范为招聘人才提供标准每年对人才进行盘点规范人才规划流程人才规划2大支柱---人才机制创新行动计划（2）机制名称目的行动计划20182019202020212022用人机制淘汰机制落实有进有出的用人理念护理评价机制人岗匹配医技评价机制人岗匹配晋升、降职、调薪、转岗机制规范人才异动流程不断优化薪酬福利机制激励人才效率最大化人才信息保密及维护规范人才信息流程人才的市场化管理机制保证人才与市场价值接轨人才规划2大支柱---人才机制创新行动计划（3）机制名称目的行动计划20182019202020212022培养人才机制精英人才培养规划为集团和医院培养高管医技护专业培训班规划提高医技护技术及服务水平培训生轮岗培训机制为集团培养后备管理人才后备干部晋升培养机制为集团培养中层管理人才中层干部培养规划为医院培养高层人才校企合作培养人才为各医院输送人才规培生培养机制为各医院输送临床人才职业生涯规划机制规范职业生涯规划流程中青年在职职工的人才外送培养机制主要采取一“派”、二“请”、三“联合”、四“提升”、五“创新”的方式进行。人才规划2大支柱---人才机制创新行动计划（4）名称创新机制行动计划20182019202020212022保留人才机制医技护人才创新年金机制设立重点学科、专科建设专项人才奖励经费重点学科、重点专科人才给予政策倾斜机制情感留人机制优化薪酬绩效机制经理人创新正常更替机制创新中长期激励机制创新股份分享机制互联网医疗科技人才创新医疗科技人才市场化的激励与保留机制新项目运作人才创新新项运作人才市场化的激励与保留机制金融与投资人才创新金融与投资人才市场化管理机制国际化人才海外派遣机制出台高端人才出台高端人才个性化机制科技创新与研发人才创新集团新技术与科技研发成果奖励机制人才规划管控层次与管控内容管控能力管控举措在要素管理的基础上，将人才战略规划提出的任务进行分解、分层落实。2大支柱---人才管控体系提升各级人力资源管理人员能力，加强集团总部人力资源战略职能，进一步提升医院人力资源专业管理能力及分公司认同及支撑能力组织开展人才战略规划宣贯，回顾人力年会会议、继续开好人力资源工作例会、组织人力资源专业培训、探索建立人力资源管理水平评价体系。3新型人力源工作内容Part思考人力资源部门与非人力资源部门各自发挥的作用几点体会040506医疗基建后勤010203行政运营市场非人力资源部门各自发挥的的作用?人力人力资源部门几点体会人力资源部门与非人力资源部的作用（1）汇总并平衡各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体规划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源规划人力资源规划对所讨论的职位的职责范围作出说明，编制职位说明书协助工作分析调查工作分析的组织协调提供工具与培训，传授方法，组织编制职位说明书人力资源部门的工作非人力资源部的工作工作分析职能提供人员需求数量提出招聘职位条件进行业务能力与知识面试提供录用建议必要时提供薪酬建议开展招聘活动进行初步筛选并将合格的候选人推荐给业务部门甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发与培训管理面试资格人招聘与录用四、培训与开发人力资源部门与非人力资源部的作用（2）制定公司总体培训规划组织培训并进行评估制定公司员工职