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工作分解结构和挣值管理简介侯爱华质量管理中心北京信城通数码科技有限公司2009年5月27日星期三主要内容一．项目管理知识体系全貌简介二．正确理解项目阶段三．工作分解结构四．挣值管理五．学习资料一项目管理知识体系全貌简介1.知识体系：PMBOOK2.工作分解结构（此次培训重点）3.项目计划技术4.项目成本与进度综合控制5.挣值管理（此次培训重点）6.合规性的项目管理：Prince27.项目管理成熟度8.组织级别的项目管理知识体系强调项目管理的重点部分组织级别在项目管理方面的内容1知识体系：PMBOOK①项目的4个基本特点I.临时性II.独特的产品、服务和成果III.不断完善IV.日常业务的特点：持续不断、重复进行，与项目相反②项目管理的边界③项目管理的九领域④项目管理的五阶段⑤项目管理过程在五阶段九领域之间的对应关系⑥项目管理在五阶段九领域的工作成果和工作内容⑦参考资料：《项目管理知识体系指南》（第3版）2工作分解结构WBS①在明确项目的目的、目标和范围后，就要开始做WBS分解②WBS分解是制定项目计划、成本和进度监控、项目绩效、挣值管理的基础工作③WBS是项目范围的更加明确具体的一个划分④WBS不是任务导向，而应该是基于项目可交付结果⑤基于项目可交付结果的WBS划分是进行有效的进度和成本控制以及进行挣值管理的基础⑥WBS很容易入门，但是比较难以深化，制定一个很优秀的WBS依然是一个挑战⑦工作包是WBS最底的层次，在工作包之下的层次是工作划分，工作划分是任务导向的⑧把工作划分放在WBS最底层——工作包之下，是个通常的做法，这意味着我们在WBS的最下一层才会看到描述工作用的动词⑨2003年发布第一版，2008年发布第二版工作分解结构实施标准3项目计划技术①在完成WBS分解之后，预测项目的资源消耗、总成本和进度变化的技术就是项目计划技术②项目计划的两项基础：I.WBS分解出来的工作包II.资源分解结构③项目计划技术I.分析工作包和项目工作流程之间的关系II.对资源消费的估算III.对项目进度的估算IV.对工时和工期的处理V.对多项目和单项目的处理VI.对项目计划和员工工作计划的处理④项目计划中对于变更的管理⑤项目计划中最容易犯得错误I.没有计划或者假计划II.僵死的计划（缺乏维护，不与时俱进）III.过于重视文档的计划（文档齐全，但是项目进展缓慢，结果很少）IV.没有和项目监控结合的计划4项目成本与进度综合控制①建立项目绩效测量基准②随着项目的进展，搜集成本和进度绩效指标③度量目前的项目状态④估计未来的项目发展状况⑤进度计划的调整⑥资源计划的调整⑦工作量（工时）的调整⑧项目三要素的重新平衡⑨挣值计算⑩把未来的项目工作引导到项目绩效基准方向上5挣值管理EVMS①1996年颁布挣值管理系统指南②挣值管理是量化分析和评价项目效果的工具和方法③既可以评价项目的现状，也可以预测项目未来的成本和工期，是属于内控性质的项目管理方法④挣值管理的基础是工作包的估算和实施的实际计量⑤EVMS实施标准按照内容性质划分：5部分32条：I.组织：1-5II.计划和预算：6-15III.会计事项：16-21IV.分析与报告管理：22-27V.变更与数据维护：28-32⑥EVMS按照项目管理内容划分为7部分32条：I.项目计划“：1II.项目组织：2-5III.项目进度：6-8IV.项目预算：9-15V.项目绩效的跟踪：16-21VI.项目偏差报告：22-27①项目的变更：28-326合规性的项目管理Prince2①是英国CCTA（中央计算机与电信局）在1989年提出的，1996年英国OGC（政府商务办公室）颁布第二版②是英国政府项目中事实上的标准，后被世界其他国家广泛采用，是在项目管理中强调”合规性“的结构化项目管理方法，也被企业采用作为基于合同的项目管理标准③Prince2的项目管理流程图7项目管理成熟度影响最大的有三个项目管理成熟度模型OPM3的项目成熟度模型K-PMMM模型7项目管理成熟度双维度模型8组织级别的项目管理①企业级别的项目管理的总示意图②项目组合管理③项目群管理8组织级别的项目管理①企业级别的项目管理的总示意图8组织级别的项目管理②项目组合管理I.项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理，而是超越了传统项目管理的边界，它作为企业项目和战略之间的桥梁，使项目实施和企业商业战略结合起来II.项目组合管理的主要内容A.项目战略定位B.项目选择分析C.项目组合优化D.项目组合决策E.在建项目的实施与跟踪管理F.已完成项目的战略绩效评估核心是项目投资问题8组织级别的项目管理③项目群管理I.项目群管理是以项目管理为核心。单个项目上进行日常性的项目管理，项目群管理是对多个项目进行的总体控制和协调。II.项目群管理的内容包括集成管理、协同管理、各应用领域和通用的管理理论。而由于项目群中的多重性、高度的复杂性和不确定性，集成管理在项目群占据相当重要的地位，是实现项目群管理的关键III.项目群集成管理的示意图三工作分解结构WBS1.WBS有关的基本概念2.WBS的划分一般结构3.WBS的划分原则4.WBS的划分步骤5.WBS的审查规则6.MBA知识库参照美国国防部WBS使用指南做的WBS说明7.WBS划分示例8.WBS划分作业二正确理解项目阶段1.被错误理解的项目阶段2.更加符合实际的项目阶段3.正确理解项目阶段是实现有效项目管理的前提二正确理解项目阶段启动阶段计划阶段执行阶段控制阶段收尾阶段①被错误理解的项目阶段二正确理解项目阶段②更加符合实际的项目阶段工作量项目进展启动阶段计划阶段执行阶段控制阶段收尾阶段项目起点项目终点二正确理解项目阶段③正确理解项目阶段是实现有效项目管理的前提I.理解项目不断完善的真正含义II.统一团队和利益相关者对于项目在不同阶段的期望III.为团队和利益相关者建立项目管理沟通的背景知识IV.编制WBS的时候不考虑项目阶段在时间上的约束V.在编制项目时间计划时采用合理并行开展工作的方法VI.这是进行多项目控制、项目群控制的基础VII.从项目控制的角度而言，项目经理最重要的工作就是引导项目团队向着项目基准的方向开展项目工作，而不是只是呆板地按照计划基准执行1WBS有关的基本概念①工作包②WBS字典③资源分解结构RBS④组织分解结构OBS⑤控制账目/成本账目CA（ControlAccount/CostAccount）1WBS有关的基本概念①工作包I.WBS最底层的工作单元通常被称为工作包，是WBS的最基本的分块II.工作包是分配给特定组织单元进行计划和控制的最小管理单元，也是最低层次上的可交付物单元III.工作包之下可以分解出产生该工作包的可交付物的活动IV.被分包的工作包可以被分解为更细一步的WBSV.工作包是针对项目经理而言最低层次的可交付物VI.最底层次的WBS最好只包括一个工作包VII.WBS主要是基于可交付的产出物来分解的，工作包是最底层可交付产出物。而工作包之下是产生最底层可交付产出物的活动VIII.产出物有两种形式：一种是实际的提交物，一种是状态的改变1WBS有关的基本概念②WBS字典I.用来描述和定义每一个WBS元素将要执行工作的文档II.一般采用表格形式III.是一种项目型组织为了不断改进项目工作而经常采取的一种行为，这样可以针对不同类型的项目开发和维护不同的WBS字典，为后来同类型的项目分解和计划工作提供一种指南和参考，也是项目型组织进行知识管理，把优秀项目经理的隐性知识显性化为组织知识的一种方式1WBS有关的基本概念③资源分解结构RBSI.对完成项目目标所需要的资源进行分类形成的表格。II.在组织中需要维护一个组织级别的资源分解结构，该架构需要标注上组织可以使用的资源的种类、数量和价格III.一般在WBS分解到工作包的级别上时，需要把工作包分配到到具体的项目组织上，在工作包级别上把工作分解结构（WBS）和资源分解结构（RBS）结合起来，加上工作量的估计，就形成了估算的基础IV.按照WBS分解层次逐层汇总，就形成各个工作可交付物的所需估算，最后汇总成为整个项目的估算V.通过对项目中资源消耗的估算的记录，可以计算组织在某类资源容量（Cability）上的情况，并作出增加、出售、保持的决策VI.加上资源能力（Ability）的估计，还可以作出提高能力、降低或者保持能力质量的决策VII.一个资源分解结构的例子，见复印材料31WBS有关的基本概念④组织分解结构OBSI.就是项目的组织结构II.不要和企业的组织结构混在一起III.项目型组织的企业组织结构和项目组织结构会出现重合IV.项目组织结构需要明确：A.项目工作地完成者是谁B.项目的计划者和项目监控者是谁V.项目组织结构要包括三种基本类型，以及之间的变种：A.职能型B.矩阵型（强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵）C.项目型组织1WBS有关的基本概念⑤控制账目/成本账目CAI.在WBS和OBS交接的地方产生控制账目CAII.在CA上，才开始进行有效的项目管理，包括整合计划于实际进度、成本数据，并开始实行挣值管理III.每个CA包括一个或者多个工作包，但是一个工作包只能属于一个CAIV.每个CA只能对应一个组织职能单元V.对于没有完全定义好的工作包，在CA中作为规划包PP(PlanningPackage)来处理VI.对于项目型组织而言，需要会计部门和项目管理部门针对不同类型的项目建立CA，供项目经理在实际项目管理中使用2WBS的划分一般结构WBS一般由5部分构成I.产品分解可交付物的物理结构和组成部分的分解II.服务分解导致状态改变的分解，使用动宾结构表示III.过程性结果分解导致某个结论或者决策的分解，使用动宾结构表示IV.联结要素分解把WBS同级别要素关联起来的一种活动，常见的有比较、分析、组装、汇总、归纳等活动I.项目管理分解A.项目管理的责任和管理活动的分解，有些有工作产品，有些是服务、有些是过程性结果，而且一般都有组织同级别WBS的联结作用的工作。B.按照5阶段9领域来划分项目管理的WBS3WBS的划分原则①最基本的原则I.100%划分原则：及所有的要素都必须全部划分5种情况中的一种或者几种，不能有已知要素没有在WBS中得到反映II.在分解到工作包水平时开始分解分配职责，有责任人自己来决定完成工作包需要的活动。项目经理注意建立控制账目III.一层的分解不能只有1个IV.要描述合格交付物的状态，特别是工作包的状态②最佳实践性质的原则I.基于可交付物和期望的状态来进行分解II.重点描述产出而不是行为动作III.每层的要素分解一般不要超过9个，否则难以控制，最佳是3-7个IV.每个要素只指定一个负责人，其他人员作为资源分配给责任人使用V.先一个级别尽量做100%的划分，然后再把某个要素的下一级别的要素进行更加细致的划分，这是贯彻100%划分的一个较好方法4WBS的划分步骤①得到范围说明书(ScopeStatement)或工作说明书(StatementofWok，承包子项目时)。②召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。③分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。④画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。⑤将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。⑥验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。⑦如果有必要，建立一个编号系统。⑧随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。5WBS的审查规则①是否明确细化了项目范围②是否进行了100%的划分③是否面向可交付物行业期望状态的改变进行的划分④工作包层次是否包含了一个工作包⑤是不是在工作包层次才开始进行职责分配⑥职责是不是分配给了一个人而非多人⑦WBS的水平要素个数和层数是不是有较好的平衡⑧在工作包上是否建立了合适的控制账目⑨工作包和项目工作流程之间的关系是否清晰⑩WBS之间是否重叠，是否对上一级WB