第一部分 突破成本困局

第一部分突破成本困局西华大学管理学院周佩2009/08/18案例一什么是成本2001年3月，周先生被聘为成都佳龙木业副总经理，主管财务会计工作。公司总经理胡先生专门安排了一个欢迎会，并高兴地致词：……我代表公司全体职工欢迎周总的到来，周总的到来，我相信会给财务工作带来一片生机。今年是成本攻坚年，我也相信财务部门在周总的带领下，不但可以更好地降低生产成本、制造成本，也能更好地降低车间成本、工厂成本，也会更好地降低企业销售成本，使企收取得更大、更好的经济效益。我们欢迎。这段欢迎词，没有使周先生高兴起来，反而感觉有点沉重。分析为什么高兴不起来，反而感觉有点沉重。案例分析：因为胡总说的成本都是一个意思。生产成本--制造成本--车间成本--工厂成本--销售成本那什么是成本呢？一、理论成本C十V十M理论成本活劳动创造的新价值二、实际成本1.生产类支出：直接材料、直接人工、制造费用2.损失类支出：废品损失、停工损失3.利润再分配支出：生产工人工资提取的福利费三、广义的成本1.产品成本(制造成本)包括：直接材料、直接人工、燃料及动力、制造费用、废品损失、停工损失2.期间费用包括：管理费用、财务费用、销售费用案例二无法计算成本1997年10月，周先生受独柏家（对外出口家具）私邀请前去指导成本核算工作，发现以下情况：领料单上计量不统一，工人计件工资无依据…周先生只好对总经理说“这种情况无法算成本。”试帮周先生解释为什么无法算成本。案例分析：没有成本核算基础工作，无法计算成本。（一）原始记录制度1.种类生产准备；生产活动；销售活动。2.基本内容（1）名称（2）内容与项目（3）单位和数量（4）时间和地点（5）填表人员、负责人3.填写与传递谁在什么岗位，谁主管什么业务，谁就填写什么业务记录。可采用一式一份或一式多份的传递方式。（三）定额管理制度1.定额管理的制订和修订2.定额的执行与管理：（1）按定额组织生产（2）严格执行定额·（四）岗位责任权限制度1.基本内容工作范围，工作要求，协作配合，履行职责权限和条件。2.执行与监督人人遵守；奖惩分明；相互监督。（五）内部价格1.按生产单位的计划成本2.按生产单位的计划成本加内部利润3.内部供需双方协商价格制订后应保持相对稳定，随生产经营情况定期调整。案例三亏损产品是否继续生产成南化工有限公司某车间生产硝酸胺、硝酸钾、磷酸胺三种产品。2005年，根据财务部报送的的主要产品成本报表：（略）该公司硝酸胺、硝酸钾、磷酸胺三种产品该年度分别生产了4000吨、3500吨、2500吨。销售每吨平均单位成本为2100、2200元、2150元，平均单价为2200、2300元、2110元。2006年1月5日，公司管理高层展开了激烈的讨论，磷酸胺亏损是否继续生产。磷酸胺生产设备(账面净值800万元)，至少可以使用10年可能报废，占用厂房价值260万(年折旧额12万元)主要观点有：“磷酸胺亏损不再生产。”“改装投入生产设备200万元左右，就可生产硝酸胺、或硝酸钾3000吨，按年折旧10﹪来讲，一年只增加20万元折旧费，加上200万元每年利息9万元左右，也不过29万元”“还应该继续生产……”分析应该继续生产的理由。案例分析：如果不生产磷酸胺，磷酸胺负担的固定成本就应该由其他两种产品负担。具体分析如下：产品成本按与计入产品产量的关系分为：固定成本如：折旧费、计时工资等，变动成本如：材料费、计件工资等0成本产量变动成本固定成本简单计算如下：磷酸胺亏损额=2500*(2110-2150)=10万元磷酸胺每年负担的折旧费：800/10+12=92万元如果改造生产硝酸胺、或硝酸钾3000吨可计算表面盈亏：生产硝酸胺盈利=3000*(2200-2100)-29=1万元生产硝酸钾盈利=3000*(2300-2200)-29=1万元如果考虑已成事实的92万元，实质亏损91万元。亏损10万和亏损91万，谁大。案例四不可忽视的机会成本天山有限公司将原计划购置印刷生产线的资金500万元，市场稳定，当年可盈利55万元。但塑料PEPT市场上的销量越来越来越大，预计最近几年前景看好。如果购买该生产线设备，生产PEPT，当年至少获利60万元元。部分人认为有一定风险因为购置印刷生产线可稳定获利55万元，那55万元即为PEPT生产线设备的机会成本。同理，若将这笔资金购置印刷生产线，就会损失因购买印刷生产线设备可获得的利润60万元,60万元即购买印刷生产线设备的机会成本。天山有限公司决策者最终选择了机会成本小的方案，即将这笔钱用来购买PEPT生产线设备，年获利60万元。分析天山有限公司在进行经营决策时为何必须要考虑机会成本。是一种痛苦案例分析：一种经济资源往往具有多样用途，选择了一种用途，必然要丧失另一种用途的机会，后者可能带来的最大收益就成了前者的机会成本。机会成本虽然不构成不构成企业的实际支出，但它是决策者进行正确决策所必须考虑的现实的因素。忽视了机会成本，往往有可能使决策分析发生失误。案例五决策应考虑沉落成本1993年成都蓝风（集团）股份有限公司投入近5000万元主要生产的蓝风系列粉状洗衣粉，技术和装备先进，生产过程基本实现了自动化。销售收入、利税等经济指标逐年递增，连续多年被成都市政府列为产值、利税、最佳经济效益50强企业之一。1993年10月26日上午，成都蓝风（集团）股份有限公司正在召开会议，讨论产品压缩和产品转向等有关问题。压缩公司原生产的蓝风系列洗衣粉，就要放弃原投入近2000万元设备（净值1600万元，处置价1200万元，损失400万元），减少利润达200万元。投入5000万元开发生产膏、液二大系列的合成洗涤剂以及膏霜、香水、香波等系列的化妆品，开发红玫瑰餐具洗洁精、双猫洗衣浆（膏）、春娟系列化妆品。预计开发的新产品将获利800多万元。试分析该案例当年考虑沉落成本等后的经济效益。分析：当年考虑沉落成本等后的经济效益是200万元。沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。在决定是否去做一件事情的时候，把过去已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”。产生“沉没成本”的原因：1.策划或决策失误。2.前期调研、评估、论证工作准备不足，造成中途出问题而无法进行下去。3.执行中偏离轨道，造成事与愿违。4.执行中发现存在问题，但没有及时调整策略、方案而是一意孤行。５.危机处理能力不足或措施不当，使事态扩大及漫延。案例六突破成本困局四川某机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业7年，业务增长很快年产值5000万元，拥有300名员工，平均每月有20-30笔订单；使用3000多种原辅物料，生产品种多样，存货近1200万元；有160家客户，应收帐款超过1000万元；钢材、铜材价格上涨较快，成本压力大。老板张总心里不安，甚至很烦：1.老板心虚最近我们单子接得有点心虚啊，我不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每个单子赚了多少钱？如何向客户准确报价？2.老板烦燥“我昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们谁也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。”3.老板气愤存货占产值比例高达25%，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上！4.老板恼火订单按时交付率70％，严重影响企业信誉，天天被客户骂，还要罚款，甚至客户流失。生产协调会上，老板挨个骂了个遍，还是出不了气！5.老板失望为了完成任务，销售拼命做单，货款却很难收回，欠款居高不下，占产值比例高达20％，流动资金周转困难，业务发展受到限制，业务增长不少，却不赚钱。请你帮帮老板张总，突破该厂的成本困局。案例分析：存在问题：1.成本不能准确计算，价格不好制订。2.接单时不敢承诺交货的时间、数量，无谓增加订货成本3.订单不能按客户要求交货，增加延期交货成本4.订单和生产不能同步，要么不能满足生产需要，造成停工损失；要么造成存货积压。5.生产进度无法掌控，协作加工情况不清楚，协调管理的困难，增加调度成本和协作成本。解决办法：1.严格采购控制4物料需求计划2产品信息（物料清单）（工艺路线）3库存信息（物料可用量）1主生产计划潜在客户预测合同采购计划生产/外协计划实时动态调整追求：不多，不少，不早，不晚2.明确请购、寻比价、收料、验料、付款等责任3.生产协调同步，区分轻、重、缓、急4.准确的计算成本5.明确销售、结算、发货、代运等责任6.帐、货、款保持一致7.财务、销售、仓储相互协调8.理清复杂业务关系早日突破成本困局