采购系统设计及采购管理

采购系统设计及采购管理第一部分采购系统设计•采购环境分析•采购战略地位•采购战略决策•采购组织结构与流程设计采购环境分析•企业间关系发展趋势•供应链企业间合作模式企业间关系发展趋势传统企业关系传统企业关系与与供应链合作关系供应链合作关系广泛评估可增值的供应商投标评估选择范围质量保证（供应商对产品质量负全部责任）输入检查控制质量控制提供不提供技术支持信息共享（电子化连接、共享各种信息）信息专有信息交流国内和国外当地供应商的定位大小供应商规模少（少而精，可以长期紧密的合作）大量供应商数量小大供应批量开放合同（长期）单一合同性质长期、稳定、紧密合作变化频繁稳定性多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）强调价格供应商选择标准物料、服务物料相互交换的对象供应链合作关系传统企业关系比较项目供应链企业间合作模式长期战略合作（必须从长远的观点、战略的观点来考虑供应链管理问题）中期策略性合作（合作的规模比长期战略性合作小，但是比短期临时性合作大，是基于一定项目的合作）短期临时性合作（可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性，提高生产率）采购战略地位•供应链环境下的采购角色•生产/服务战略与采购战略•采购的战略目标供应链环境下的采购角色•为库存而采购为订单而采购•采购管理外部资源管理•一般买卖关系战略协作伙伴关系生产/服务战略与采购战略柔性采购分类采购与管理成批、标准采购采购特点专有技术及制造高质量、按时交货低成本、及时交货竞争优势变种变量多品种、少批量数量大、标准程度高产品特点项目或设计导向工艺导向产品导向生产特点现场作业机群式或按工艺特点流水线作业方式按定单设计生产按定单生产按库存生产生产环境采购的战略目标CSCMP的广义定义：向组织提供稳定的材料和服务流以满足其需要；通过同现有供应来源保持有效联系，通过发展其他供应来源以代替现有供应商或者满足紧急要求和计划的要求，来确保供应的连续性；进行有效率和明智的采购，通过符合规定的方法使每一笔开支都能获得最好的价值；管理存货以便以最低的成本向用户提供最好的服务；同其他部门保持牢固的合作关系，及时提供必要的信息和服务确保整个组织的有效运行；发展员工、政策、程序和组织以确保取得前述目标。采购战略决策•采购两大核心•采购战略两大核心战略性的采购成本管理全面采购成本管理供应链管理视角下的采购成本降低战略性的供应商选择战略性的供应源寻找战略性的评估标准战略性的供应关系采购战略集中采购全球采购电子采购JIT采购ESI采购第三方采购联合采购战略采购1集中采购减少供应商数目跨业务单元的采购量整合重新分配向各供应商采购的数量2联合采购多家企业间联合一起采购集小订单成大订单，获取规模采购优势减少中间环节的代理商建立采购联盟关系3第三方采购企业将产品或采购外包给第三方公司国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。目前，美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，使采购成本降低了15%以上。4ESI采购在现有采购材料中，与供应商联合研究，降低成本新品开发中，与供应商联合研究，以最小的代价满足客户的需求5JIT采购基本思想：把合适的数量、合适的质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点，最好的满足用户的需求。准时化采购是由准时化生产衍变而来。八个“零”化管理：零缺陷零库存零交货期零故障零（无）纸文书零废料零事故零人力资源浪费6电子采购电子采购趋势电子采购操作电子采购平台电子订货系统电子采购优势电子采购风险电子采购策略7全球/国际采购重要性与好处普遍问题采购组织结构与流程设计•采购流程设计及优化•采购组织结构绩效考评需求规划供应分析供应商评估（管理）报价获取与选择沟通谈判合同管理交付与支付采购流程采购流程优化传统采购困境信息无法共享供应关系松散计划与预测过渡失衡“暗箱”采购缺乏对供应商的评价与管理协同采购企业内部协同企业与外部协同采购过程的集成机制加强对外部资源的管理IT技术提供手段设置流畅的采购流程搭建合理的组织结构与相关业务功能集成采购在组织中的地位•这一例子反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前利润的影响是对等的，但是增加销售额要多付出5倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额的比例越高，两者的比例也就越明显。销售采购成本其它成本税前利润100504010110554411100494011采购组织架构原则分权式:管理幅度小,灵活目标冲突权责不清浪费资源集权式:从整体观点处理各项作业，大幅降低物料总成本。统筹供需，增强采购能力，提升存量管制绩效指挥系统单一化，各物料部门间的沟通与合作获得改善物料作业系统制度化与合理化，减低了管理费用管理幅度大采购部工作时间分配谈判20%选择供应商15%开会5%价值分析15%品质改善15%寻找替代来源15%文书作业50%跟催20%品质问题%开会5%电话联络5%推销员访谈10%电话联络5%文书作业5%推销员访谈10%谈判20%选择供应商15%开会5%价值分析15%品质改善15%寻找替代来源10%文书作业50%跟催20%品质问题10%开会5%电话联络推销员访谈10%电话联络文书作业5%推销员访谈10%作业性时间分配作业性时间分配策略性时间分配第二部分采购管理•采购成本管理•供应商管理•采购合同管理•采购风险管理•采购人员管理采购成本管理•TCO的概念介绍•供应商选择与TCO关系•影响价格的因素•成本核算方法（ABC作业法）•供应商和购买方共同降低成本•全美Furtune200的战略成本降低方法总拥有成本(TCO)总成本TotalcostofOwnership采购价格PurchasePrice获取成本CostofAcquisition运营成本CostofOperation处置成本CostofDisposal=+++通过与供应商签定改进的合同条款在节约采购成本上会有哪些机会?原始采购价格TransportationInventorycostsRunningcostsPurchase/processcostsWasteLogisticssystemsOverspecificationWarrantyInducedcostsSelectsuppliersbasedoncompletecostpictureFocusonTotalCostofOwnershipTCO采购模型可以使决定的产生更加透明主机价格柴油润滑油总成本备件,保养和维修+=+主机A(当前)1002570020845主机E1702060020810主机C1302067020840+主机D1602062020820主机B1302068020850每条船在其生命周期中的NPV节省成本NPVindex35525负值USD/年/马力范例分析:船用主机的生命周期成本分析N/A船用主机范例价格采购者认同的价值市场竞争状况产品成本影响价格的四因素采购者的地位对价格的分析价格Price物料成本Supplier’sMaterialCost劳动力成本Supplier’sLabourCost管理成本Supplier’sOverheadAllocation利润Supplier’sprofit=+++价格=成本+利润(被动+）利润=价格–成本（被动）成本=价格–利润（积极）成本核算方法传统会计方法ABC作业成本方法传统会计方法用直接成本和间接成本来计算产品或者服务成本传统会计系统中成本分配方法是不精确的。例如，大批量生产的产品所耗费的管理成本通常比它们所实际承担的要少50-200%。小批量产品耗费的管理成本通常比它们所承担的成本要多200-1000%。ABC作业成本方法基于活动的成本分析法为了正确地处理成本与产品和服务的关系，ABC方法按照活动所耗用的资源，把成本分配给单个的活动。然后，再把成本分配给成本对象，诸如按照生产产品或者提供服务所进行的活动把成本分配给产品或服务。ABC所提供的信息有助于定价、外包、资本支出、运作效率的分析和决策。传统成本法与ABC成本法比较总成本$245总成本$245门窗装配$55管理$45门窗检测$75供给$20门窗油漆$75设备$80门窗清理$40工资$100ABC方法传统方法门窗安装：ABC作业成本法消耗了什么如何消耗的为谁生产的资源人设备材料作业完成的工作成本目标产品业务用户资源动因工作时间占用面积作业动因如：线路的条数消耗了什么如何消耗的为谁生产的资源人设备材料作业完成的工作成本目标产品业务用户资源动因工作时间占用面积作业动因如：线路的条数供应商和购买方共同降低成本多个供应商策划的产品或服务+供应商获得少量帮助或没有帮助无供应商应变性无一体化的数据库,劣质计划买方成本价格100%+=++0%0%少个供应商+共同开发产品帮助供应商保持应变性+一体化数据库+买方成本=成本减少60-70%100%价格多个供应商策划的产品或服务+供应商获得少量帮助或没有帮助无供应商应变性无一体化的数据库,劣质计划买方成本价格100%+=++0%0%少个供应商+共同开发产品帮助供应商保持应变性+一体化数据库+买方成本=30/40%60-100%价格全美Fortune200的战略成本降低方法•ValueAnalysis(价值分析，VA)•ValueEngineering(价值工程，VE)•Negotiation（谈判）•TargetCosting（目标成本法）•EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）•LeveragingPurchases（杠杆采购）•ConsortiumPurchasing（联合采购）•DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）•CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）•Standardization（标准化）”Best-of-Benchmarking”A目标BC拖车–范例BrakesystempneumaticsystemsHosesValvesDrumsAxleloadSteelframeStructureMarginLandinggearBoltsPaintSuspensionAxlesSizeBearingsHubsWheelsExampleinputandoutputfromRFQDetailedcostbreakdownsprovidetransparency…Breakdownofsub-componentcostswithineachcomponentAxlesSuspensionBrakeSystemStructureSupplierASupplierBBest-of-solutionSupplierCSupplierD降低采购成本的策略——依产品生命周期来制定导入期成长期成熟期衰退期供应商早期参与、价值分析、目标成本法、为便利采购而设计杠杆采购价值工程、标准化无意义供应商管理•供应商评估方法•供应商开发与认识•供应商质量管理•供应商交期管理1供应商评估方法供应商评估组织供应商评估因素1.1供应商评估组织采购人员自行决定成立跨功能小组（Cross-FunctionTeams）或商品小组（CommodityTeams）1.2供应商评估因素短期考虑因素质量成本取得成本(First-incost)作业成本(Housecost)处置成本(Disposalcost)交期整体服务水准履行合约的承诺与能力长期考虑因素观察供应商之财务状况观察供应商内部组织与管理是否良好观察其目前劳工的状况是否稳定供应商评估的要素潜在的评估要素•供应商管理阶层的承諾•销售服务•组织结构•环保计划•数量达成•劳动力稳定•汇率风险•EDI与其它通讯系统•轮班作业系统•运输/包装•保证/惩罚•检查服