项目经理及项目人员绩效考核办法

诺亚舟咨询高层管理版本主要内容/修订作者修改时间1.0项目经理及项目人员考核办法（试行稿）项目经理及项目人员考核办法（试行稿）.........................................2一、项目经理的薪酬结构...............................................2二、项目经理的绩效指标体系及考核办法.................................3附件一：计划编制与计划调整...........................................3三、项目成员的薪酬结构...............................................4四、项目成员的绩效指标体系及考核办法.................................4五、项目执行奖.......................................................5六、“项目外”员工的考核.............................................8七、销售人员业绩考核（详见另文）.....................................8八、行政后勤人员的考核（详见另文）...................................9九、考核执行与结果的沟通.............................................9十、生效与解释.......................................................9诺亚舟咨询高层管理项目经理及项目人员考核办法（试行稿）一、项目经理的薪酬结构1.项目经理的薪酬结构由四部分组成，即：薪酬＝固定工资＋浮动工资＋项目执行奖＋项目津贴，其中：1.1浮动工资与月度绩效考核结果挂钩。1.2项目执行奖根据项目经理所负责项目的执行情况，在项目结束后发放。具体执行标准见附件。1.3项目津贴指项目经理负责一个以上项目（不含一个）时享受的津贴。每增加一个项目，项目经理每月增加项目津贴500元。项目津贴享受时间按照项目计划时间确定，项目主体工作完成之后，停止享受项目津贴。超出计划时间，但是项目尚未完成的，原则上不享受项目津贴。1.4一项对外服务或一项研发工作是否视同一个项目管理，由公司决定。诺亚舟咨询高层管理二、项目经理的绩效指标体系及考核办法主要指标一览表指标考核项目项目说明考核办法或标准计划与进度70分项目进度完成情况40分项目进度按照项目计划考核，考察项目实际完成情况与计划的差额。根据项目工作计划，在计划周本周内完成视为正常，得满分。每提前一周加10分，每延迟一周扣除10分。一人负责多个项目的情况下，工作进度分别计算，算术平均。“周”以自然周计算，下同。本项目由项目负责人负责评价。项目回款完成情况30分项目回款按照项目计划考核，以收款日期为准。根据项目工作计划，在计划周本周内回款加10分；计划周后1周内回款视为良好，得满分。此外，每提前一周加10分，每延迟一周扣除10分，当月30分扣完为止。当月无回款计划，该项得满分。一人负责多个项目的情况下，回款进度分别计算，算术平均。本项目由行政财务部负责评价。质量30分质量评价1项目负责人主观评价项目负责人综合项目要求与内部研讨情况、内部评审结果进行评价，直接给出质量分。本项目由项目负责人负责评价。工作量（加减项）实际工作量考核项目经理的实际工作量。项目负责人根据项目要求及实际工作难度，直接给出工作量分。本项目由项目负责人负责评价。附件一：计划编制与计划调整1.计划编制项目经理在项目合同主要条款确定后编制项目计划。在合同正式签订后，可以根据合同最终条款编制正式计划（或调整事先编制的项目计划），正式计划作为考核依据。项目计划经项目负责人或合伙人审核后生效。2.计划调整1目前内部评审管理制度尚不成熟。诺亚舟咨询高层管理计划调整指由于重大原因使原项目计划不能如期执行而必须对原计划进行调整的情形。此类调整由项目负责人批准，执行合伙人确认。调整后按照新计划执行。常见的情况如：2.1客户需求发生重大变化；2.2客户方出现重大人事变动或类似事件影响项目进度情况；2.3由公司负责调整的计划。3.在项目执行期间，出现其他需要调的重要情况，可以做一次项目计划的调整。调整由项目负责人审核后生效。4.项目计划执行情况的填写项目经理每周末将本周计划执行情况填报到《项目进度管理表中》，不能亲自填写的，委托行政部填写。未及时填写计划执行情况的，除责令尽快填写外，每延迟一天扣除2分。一月内两次出现的，加倍扣除。5.计划执行情况分析与对策项目负责人和项目经理每周定期讨论工作计划的执行情况，并分析提前和延迟的原因。根据执行情况，提出改进建议和资源支持建议。三、项目成员的薪酬结构1.项目员工的薪酬结构由三部分组成，即：薪酬＝固定工资＋浮动工资＋项目执行奖，其中：1.1浮动工资与月度绩效考核结果挂钩。1.2项目执行奖根据本项目整体执行效果和项目经理评价，在项目结束后发放。具体执行标准详见下文。四、项目成员的绩效指标体系及考核办法主要指标一览表指标考核项目项目说明考核办法或标准计划与进度50分项目进度完成情况50分项目组成员根据项目整体计划与所负责的任务编制个人工作计划，报项目经理批准。根据个人工作计划，按计划完成视为正常，得满分。每提前一周加10分，每延迟一周扣除10分。本项目由项目经理负责评价。质量40分已经完成工作的质量根据项目经理布置任务的质量要求进行考核。工作质量质量评价主要从符合项目要求、结合客户实际情况、体系完整、建议质量、文字表达、成果展示等几个方面评价，满分为100分，最高120分。90－100分，得满分；以下每增减一个分数段（10分），增减质量分5分。诺亚舟咨询高层管理本项目由项目经理负责评价。协调配合10分项目组内部的协调配合一般情况得10分。积极主动，对同事工作和项目进展有贡献，加5分；拖拉推诿，影响同事工作乃至项目进展，减5分；不服从项目经理指派的工作，对同事工作和项目进展产生较大不利影响者，扣10分，并酌情予以其他处罚。本项目由项目经理负责评价，特别情况下报项目负责人处理。加减项工作量员工在项目期间工作量的饱满程度。月度考核。由项目经理做主观判断。卓越，加20分。优（非常饱满），加10分。良（饱满），加0分；中（不饱满，但可忍受），减10分；差（很不饱满）减20分；本项目由项目经理负责评价。超过120分者，须报项目负责人批准。五、项目执行奖1享受项目执行奖的条件：项目主体工作全部完成，主要回款已经完成，只剩余尾款。2奖励原则2.1.1重点激励项目经理，以及项目中有贡献的人员。2.1.2项目经理可以根据个人表现提出调整建议，报合伙人批准后实施；2.1.3未能及时回款，将影响项目组全体成员的项目执行奖的比例。回款延迟时间的计算，以周为单位，四舍五入。总回款延迟的计算，按照各阶段计划回款金额和实际提前/延后时间长度加权计算。2.2根据项目计划，可以延长项目总长度的15%(含15％)的时间。例如，总时间长度为13周的项目，总回款最多可以延时2周（13周*15%=1.95周）2.3总回款时间延迟在项目总时长的15%－30%（含）之间的，提成比例为标准的80%；2.4总回款时间延迟在项目总时长的30%－50%（含）之间的，提成比例为标准的60%；2.5总回款时间延迟在项目总时长的50%以上，且尾款未回的，提成比例为0。在项目全额回款后，可以享受不超过标准30%的执行奖励。诺亚舟咨询高层管理3加减项项目执行奖加减项一览表(项目经理)考核项目项目说明考核办法或标准客户满意度项目结束后，由公司发《客户满意度调查问卷》给客户。客户满意度指标影响项目执行奖，月度不考核。客户满意度指标主要包括：专业能力、服务质量、服务态度、进度管理、沟通协调与反馈、重大表扬/失误、改进建议等，总分为100分，具体表格另行设计。客户满意度得分在91－100分，项目执行奖在原金额上增加10%；客户满意度得分在81－90分，项目执行奖按照标准执行；以下每降低一个分数段（10分）扣除项目奖10%。客户满意度低于60分，项目奖为0。本项目由行政财务部负责执行及统计。资料上载与汇报项目阶段性成果和所有定稿的最终成果必须在项目结束两周内上传到公司指定位置。项目结束后两周内，项目经理应当组织一次项目总结汇报，要求主管合伙人、项目负责人及有关人员参加。本项为减项指标，在项目完成后评价。未完成者不能领取项目奖，待完成后方能领取。每延迟一周，扣除项目执行奖10%；本项目由项目负责人负责评价。注：特殊情况下，经合伙人批准可以延迟。创新在公司原有的方案、模板、工具等领域有创新，并被吸收入公司的工具库。本项为加项指标，在项目完成后评价。无此项目者不影响项目奖。评价标准及奖励办法另行拟定。（或由项目负责人提议，合伙人会议评价/认可。）本项目由项目负责人负责评价。项目执行奖加减项一览表（项目组成员）考核项目项目说明考核办法或标准创新在公司原有的方案、模板、工具等领域有创新，并被吸收入公司的工具库。本项为加项指标，在项目完成后评价。无此项目者不影响项目奖。评价标准及奖励办法另行拟定。（或由项目负责人提议，合伙人会议评价/认可。）本项目由项目经理负责评价。客户满意度项目结束后，由公司发《客户满意度调查问卷》给客户。客户满意度指标主要包括：专业能力、服务质量、服务态度、进度管理、沟通协调与反馈、重大表扬/失误、改进建议等，总分为100分，具体表格另行设计。诺亚舟咨询高层管理本项一般不与月度考核挂钩。特殊情况下，员工的工作得到客户中高层管理人员正式奖励或批评的情况，可以予以月度适当奖励。奖励金额一般不超过500元。客户满意度指标的结果在项目结束后发放项目执行奖时体现，月度不考核。客户满意度得分在91－100分，项目执行奖在原金额上增加10%；客户满意度得分在81－90分，项目执行奖按照标准执行；以下每降低一个分数段（10分）扣除项目奖10%。客户满意度低于60分，项目奖为0。本项目由行政财务部负责评价。月度特别情况，由项目经理评价。4尾款到达后的情形尾款到达后，如果在计算期没有新增工作量，或者期间工作量在与尾款金额相匹配的，按照已经确定的比例执行实施提成。如果期间工作量超出与尾款占总金额的比例，或者尾款回款延迟的，需要酌情扣减尾款部分的提成。5补充规定5.1一个项目，两位项目经理由于工作需要项目前后出现多位项目经理的情况下，对于项目经理的奖励在总额不变的原则下，按照“负责项目的时间长度为主，参考实际贡献”的原则，由项目负责人提出分配意见，报合伙人批准后执行。5.2一位项目经理负责两个项目5.3“完整人”的问题一般情况下，应当以贯穿项目始终的“完整人”作为计算项目组成员实施提成的基准。有些项目中，根据需要可能有多个员工分别从事不同的工作。此类人员一般按照在项目中的实际工作时间与项目总体时间的比例计算其项目执行奖额度。如果参与项目的时间长度不超过一周的，项目经理根据其实际贡献，在项目执行奖励中酌情予以体现。诺亚舟咨询高层管理六、“项目外”员工的考核1项目外人员的考核由各部门负责人负责。按照下表执行。项目外员工考核表指标考核项目项目说明考核办法或标准工作量50分阶段内的工作量员工根据本阶段的任务目标完成的工作量。根据个人任务目标核定工作量。本项目由部门经理或分管项目经理负责评价。质量40分已经完成工作的质量根据项目经理布置任务的质量要求进行考核。工作质量质量评价主要从符合项目要求、建议质量、文字表达、成果展示等几个方面评价，满分为100分，最高120分。90－100分，得满分；以下每增减一个分数段（10分），增减质量分5分。本项目由项目经理负责评价。协调配合10分公司内部的协调配合一般情况得10分。积极主动，对同事工作和项目进展有贡献，加5分；拖拉推诿，影响同事工作乃至项目进展，减5分；不服从部门负责人指派的工