IPD集成产品开发管理(学员版)

IPD集成产品开发管理张永杰2讲师介绍：张永杰1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历1999-2004华为技术有限公司2004-2006深圳迈瑞2006年至今，从事研发管理领域的咨询与培训3课程目录2.研发战略与业务决策5.研发项目管理6.研发人力资源管理3.研发组织运作4.产品开发流程1.集成产品开发体系概述7.如何成功实施IPD4本单元学习目标掌握研发管理的全局结合知识点思考我们公司在哪些方面需要优化？推荐读物：《培思的力量》1、DCP；2、PDT；3、结构化流程；4、开发工具与技术；5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理5“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”IBM董事长LouGerstner大会发言，IBMRaleighNC郭士纳：IPD是关键!6跨部门团队结构化流程项目和管道管理客户需求分析优化投资组合异步开发公共基础模块产品流程重组市场管理产品重组IPD七大要素7三大分离技术开发VS产品开发商业决策VS技术评审产品线VS资源线……8IPD的全局分析商品化商品化技术开发客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求市场需求管理市场需求管理流程工具方法路标路标规划规划PMTPDTPDTLMT平台开发（V）竞争信息战略分解技术发展市场管理体系市场管理体系产品开发管理体系产品开发管理体系TDT技术开发体系技术开发体系公司愿景与目标公司愿景与目标产品战略（平台、产品、技术）产品战略（平台、产品、技术）市场需求产品线业务计划产品线业务计划产品战略管理产品战略管理PACPAC战略、流程驱动的组织体系战略、流程驱动的组织体系资源资源资源研发市场支持PM项目任务书项目任务书公司KPI产品线KPI产品（项目）KPI分解计划与调度采购物料制造产品订单交付客户服务物流管理供应链管理体系供应链管理体系公司战略绩效管理体系公司战略绩效管理体系CRMPDMERPOA知识门户基于业务基于业务ITIT体系体系启动计划经验数据库控制项目总结项目管理体系项目管理体系（R）技术职位体系和任职资格技术职位体系和任职资格资源线KPI分解分解（M）项目任务书9案例：我的项目为什么会失败各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（15－20分钟）各小组选派一名代表分享讨论成果！问题项目失败的原因何在？10产品成功的标准是什么？XX=市场规模市场份额销售利润率服务利润率+市场成功财务成功战略成功11什么是产品开发产品与样品的区别产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品研发驱动市场VS市场驱动研发＝市场部驱动研发部？12市场、研发、销售的关系项目经理用户市场推广行销策划业务开发市场推动PUSH需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及行业标准产品试用销售管理产品概念/解决方案产品开发用户用户13思考：我们公司有哪些需要优化？至少总结出3-5条，并分享之！制定后续的ActionPlan。14课程目录2.研发战略与业务决策5.研发项目管理6.研发人力资源管理3.研发组织运作4.产品开发流程1.集成产品开发体系概述7.如何成功实施IPD15本单元学习目标掌握研发管理过程的商业决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据产品路标规划的生成讲解业务计划书的构成和内容框架商业决策评审的方法论161、如何正确地理解市场？环境分析（PEST法）市场分析（市场、客户、销售渠道、营销模式、网络）竞争分析（波特的竞争力模型）对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）PEST：–在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？–有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？–未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？–产生这些影响的可能性有多大？–对销售可能会造成多大的影响？172、市场细分的三大原因市场需求差异程度越来越大企业资源相对有限竞争越来越激烈“全国人民都喜爱的手机？”只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。183、组合分析：SPAN工具介绍获取技能增长/投资细分市场行动避免/退出战略地位分析低高避免/退出增长/投资收获/重新细分销售增长率市场占有率获取技能低高194、路标规划四大输出路标规划市场、技术、竞争对手等分析资源需求计划竞争者(市场份额)优点/缺点核心竞争力策略目标客户认可的价值主张我们公司（%）竞争对手1（%）竞争对手2(%)竞争对手3(%)竞争策略R1.0R1.1R2.0199619971998199920002001$0$100$200$300$400价格，成本成本价格客户需求要素核心技术19971998199920002001展望重要性竞争地位低中高-0+技术来源：开发C=当前F=将来容易使用低成本系统设计标准附件预研话音质量语音编码器语音识别键盘显示购买2行12列4行图形显示——1/4VGA天线放大器印制板10-keyrubber单片机无CFCFASIC产品计划技术研究计划需求可获得性平台计划所有的产品计划构成了公司的产品规划（R）平台计划在产品计划中包括但一般要求单独做（V）所有的技术研究计划构成了公司的技术发展规划所有的资源计划构成了公司各职能部门的资源规划205、需求管理（1-3）市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求•分解•分配标准约束硬件需求架构设计•质量属性•DFX•书面标准•事实标准概要设计详细设计215、需求管理（2-3）客户满意度客户不满意度产品特色很差的执行基本需求表现兴奋Kano模型22客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。PerformancePackagingEaseofUseAvailabilityLifeCycleSocialAcceptance$PriceAssurances不就是与客户吃饭吗？5、需求管理（3-3）23以某公司监护仪产品线为例例：MEC-509B多参数监护仪•大屏幕9.4CRT显示，中英文操作菜单,双屏显示功能•旋转钮操作方式，方便、快捷、准确•监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、脉搏•全导联心电监护，可进行心律失常分析、ST段分析及起搏分析，分析软件丰富•72小时趋势图、表信息的存储、回顾•优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境•内置记录仪，多种记录形式可选•联网功能，可与PM-9000、PM-6000、PM-8000及远望III共同组成中央监护网络系统24客户$APPEALS要素（样例）客户$appeals因素客户需要和欲望基本的(B)、满意的（S）、特别的（A）价格1、具有竞争力的价格，比国外仪器低20－40％2、付款上售后服务留一笔款1、B2、S可获得性1、了解已有用户实际使用的体验2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍3、与医疗研究机构的关系4、一周内交货1、B2、B3、A4、S包装1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪2、表面工艺精细1、S2、B性能1、符合法律法规和国际标准2、技术成熟先进1、B2、S易用性1、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高2、能够标识对比状态，甚至带语音提示1、B2、A保障1、可靠，安全，防差错，环保2、自我故障显示、诊断并帮助排除3、服务及时有效1、B2、S3、S生命周期成本1、维护费用低，配件易获得2、厂商建立维护档案系统3、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备1、B2、A3、A社会可接受性1、品牌影响力2、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱的）1、S2、S25四级评审体系商业决策评审产品级技术评审模块级技术评审日常质量控制活动26为什么需要决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：《WinningatNewProduct》27表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）决策迟缓的代价Phase0Phase1Phase2Phase3Phase4总额累计投资$75$175$780$920$1000最佳公司正在运行的项目1007056565048取消项目的百分比30%20%0%10%5%损失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372总投资$60372案例公司正在运行的项目1009077575048取消项目的百分比10%15%25%12.5%5%损失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资$7513828财务研发中试制造采购销售市场客服公司经营决策机构（IRB）事业部经营决策机构（PAC）PDTPDTPDT秘书机构秘书机构质量决策团队构成29提出新产品开发项目取消或重新制定项目的优先次序确保进行开发的产品符合公司战略分配开发资源PAC的权力和责任30演示：业务计划书模板31继续!如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。业务决策评审的结论32阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）决策评审的方法论33决策会议如何开？34演练与讨论确定各小组产品开发流程中的业务决策点思考：各业务决策点的评审要素是什么？35课程目录2.研发战略与业务决策5.研发项目管理6.研发人力资源管理3.研发组织运作4.产品开发流程1.集成产品开发体系概述7.如何成功实施IPD36学习目标：业界产品开发团队的几种构成模式职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析矩阵式实施的前提条件核心项目小组的构成及各角色的职责项目经理的素质模型（为将五德）推荐读物：《西点军校领导魂》、《谁说大象不能跳舞》本单元学习目标37公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构38公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构39公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢