搜索
1组织在完成了结构设计、人员配备之后，管理任务并没有结束。因为，内外环境随时都在变化，组织必须适时进行变革才能应对未来的挑战。2引入故事：煮青蛙的故事将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。组织环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，组织最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。3每一个组织，不论是具有百年历史的跨国企业，还是各种政府机构，都需要不断地进行变革，才能保持旺盛的生命力，不断地取得进步。——【英】伯纳德·伯恩斯4第八章组织变革与组织文化5本章主要内容组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展学习方式——自学为主；7组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。第一节组织变革的一般规律8一、组织变革的动因（一）组织变革的现实意义哈默和钱皮《公司再造》提出——三“C”力量——顾客（customers）、竞争（competition）、变革（change）是影响市场竞争最重要的三种力量，其中尤以变革最为重要“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。9（二）组织变革的动因1.外部环境因素（1）宏观社会经济环境的影响。（2）科技进步的影响。（3）资源变化的影响。（4）激烈竞争观念的改变。102、内部环境因素组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。（1）组织机构适时调整的要求（2）保障信息畅通的要求（3）克服组织低效率的要求（4）快速决策的要求（5）提高组织整体管理水平的要求（二）组织变革的动因11二、组织变革的类型和目标（一）组织变革的类型按照组织变革的不同侧重，分为以下四种：战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。12（一）组织变革的类型流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。小故事：不拉马的士兵以人为中心的变革：是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。13不拉马的士兵一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位训练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：训练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的训练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但训练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。14管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时，管理者要有系统的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化。15（二）组织变革的目标使组织更具环境适应性使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性16三、组织变革的内容结构权力关系、协调机制、集权化、岗位设计技术与任务工艺、技术、方法和设备人员工作态度、期望、任职和行为17第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程（变革三部曲）：解冻、变革、再冻结解冻（改革前的心理准备阶段）中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。变革（变革过程中的行为转换阶段）把激发起来的改革热情转化为改革的行为再冻结（变革后的行为强化阶段）目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定，强化已改变的行为18（二）组织变革的程序1.通过组织诊断，发现变革征兆需要进行组织变革的征兆：机构臃肿、决策失误、工作无效率、沟通不灵、业绩不佳、缺乏创新。2.分析变革因素，制定改革方案3.选择正确方案，实施变革计划4.评价变革效果，及时进行反馈19二、组织变革的方式1.计划式这是采取系统研究、统筹解决的方式，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。202.爆破式采取革命性措施，一举打破原状，抛弃旧的一套而断然采取新的办法。这种变革方式往往涉及企业组织重大的以至根本性的变更。213.改良式采取逐渐演变、过渡的办法，即在原有的框架内做些小改革。这是企业中经常采用的一种方式。优点：能够根据企业当前的实际需要，局部地进行改革，阻力较小。缺点：缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。22三、组织变革的阻力及其管理232、消除组织变革阻力的策略1）客观分析变革的推力和阻力的强弱管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施（如宣传教育、成员参与、人事调整、加强培训、谈判、强制等），增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。242、消除组织变革阻力的策略2）创新组织文化冰山理论认为，假如把水面之上冰山比作组织结构、规章制度、任务技术、生产发展等要素的话，那么，水面之下的冰体便是组织的价值观体系、组织成员的态度体系、组织行为体系等组成的组织文化。25•组织的价值观体系•组织成员的态度体系•组织行为体系•组织结构•规章制度•任务技术•生产发展只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。263）创新策略方法和手段采用比较周密可行的变革方案，从小范围逐渐延伸扩大。特别是要注意调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。27四、组织变革的压力及其管理（一）压力的定义在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。组织中只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才会变为真实的压力。28（二）压力的起因及其特征1.组织因素组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。2.个人因素组织中的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗、借债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素。293.压力的特征（1）生理上的反应如新陈代谢的改变、心跳和呼吸频率加快、血压升高、头痛、心脏病、胃溃荡等。（2）心理上的反应压力产生不满意，产生对工作的不满足，紧张、焦虑、易怒、枯燥、拖延等。（3）行为上的反应工作效率减低、饮食习惯的改变、增加吸烟和副酒、说话速度增快、不安、睡眠不规律等。30（三）压力的释解变压力为动力；合理引导压力；多想成功的事，天天都有好心情31五、组织冲突及其管理组织冲突的类型正式组织与非正式组织直线与参谋委员会成员之间32有关冲突的名言箭牌口香糖总裁小威廉.瑞格利在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不需要的。法国谚语真理是从各种意见的冲突中产生的。33冲突的激烈程度——连续体消灭对方身体攻击威胁或最后通蹀明确的语言攻击公开的质疑或怀疑观点不一致功能正常的冲突功能失调的冲突破坏性极大。如罢工、骚乱和战争冲突较微弱、间接。如课堂上学生的质疑34绩效高低高冲突水平低由停滞导致低绩效由混乱导致低绩效最佳冲突水平冲突和绩效的现代观点要想成功的处理冲突，首先要确认一个适宜的冲突水平，然后寻找一个策略。35引起冲突的策略组织中有一定程度的冲突，不仅会导致更多更好的决策，还有证据表明，冲突和生产力之间存在着正相关。由兴趣不同成员组成的群体相比同质群体来说，效率更高。关于如何引起冲突，罗宾斯提出了几种具体的方法：，1、委任态度开明的管理者2、鼓励竞争3、重新编组36冲突激化策略实例“你的态度不端正。”对个人或问题进行评价“我认为你不想完成工作。6个月前你就一直不愿给我们生产线增加编制，现在和以前仍然一样。”将冲突现状扩展，同以前未解决的争论联系起来。“我可不想让周围的人都与我作对，要么你现在把机器修好，要么你走路。”通过控制冲突结果来威胁对方。37冲突激化策略实例“我不愿和王先生一起实施这个计划，李先生或张先生都可以，就是不要王先生。”特意限制他人的选择。“我本应该和你们一道来讨论这个计划，但现在我必须去总公司。”为了特殊的原因而打破以前的约定。“王先生获得这份工作，我知道你很沮丧，但总是垂头丧气是没有用的，你感到好点时我们再谈。拖延冲突的处理时间38避免冲突的策略实例“我知道你认为你的老板不公平，但我们有公开的政策，如果你有什么不满的话，可以提出申诉，有遵循这一程序后，我才会处理这个问题。”（高级经理和不满的雇员）使用正式的规定、等级制度或其它方式控制过程来限制冲突方的行为“这不是一个问题，你不必这么激动，我想肯定没有任何问题。”否认冲突的存在“我知道在晚班增加两个人很重要，你非常需要他们，但我相信你能维持目前的生产水平，你们小组协作精神强，相信你们将继续做好这一工作。”接受一部分问题，但忽略更重要的问题，使冲突问题变得模糊。39市场经济有两只手一只是供求关系和价值规律另一只手就是文化40现代组织发展有三个境界：一是组织产品有市场能生存；二是组织有品牌有影响能获利；三是组织有文化能不断创造持续发展。文化是企业的深层内涵，如果把组织比喻为一条河，文化就是深深的河床，制度是河流的长堤，是河床与长堤规范组织之河的东去走向与汹涌澎湃。可以说：组织一年发财靠机遇，两年获利凭领导，三、五年的成功因制度规范；组织十年不败、永续经营得宜于文化。日本战后在短短30年的时间迅速崛起，许多美国管理学者进行了美日管理的比较研究，结果表明，美国企业注重技术等硬因素的分析，日本则强调人、目标、价值观等软因素。41组织文化的理论诞生于美国1979年，美国学者沃尔格出版了《日本名列第一》，开创了组织文化研究的先河。进入20世纪80年代，美国连续出了四本管理畅销书，这四本著作被誉为组织文化的四重奏，从不同的层面描述了组织文化。《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》《日本企业管理艺术》《企业文化——现代企业的精神支柱》《寻求卓越——美国最成功公司的管理经验》。第三节组织文化及其发展42一、组织文化的概念组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。43二、组织文化的结构(一)潜层次的精神层这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态等。看不见，不易改变，但却是最重要的。正如毛泽东所说：“观念形态的东西，不是用大炮打得进进去的，要缓进，要用十年到十五年的时间来做这个工作。”价值观念组织精神道德规范组织素养441.组织的价值观它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等等。张瑞敏分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”福特和惠普的核心价值观