第十二章-控制

1引入故事经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。望远镜对遥远的星体无法象预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的试验和许多的观察无法进行。主镜片缺陷是否可以避免呢？2引入故事如果有一点更好的控制，主镜片缺陷是完全可以避免的。镜片的生产商Perkings-Elmer公司使用了一种有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片被研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意味的是，这个项目和许多其他的美国国家航天局项目不同的是，这一次并没有时间3引入故事上的压力，有充分的时间发现镜片上的缺陷。事实上，镜片的粗磨早在1978年就开始了，直到1981年才抛光完成；由于“挑战者号”航天飞机的失事，完成后的望远镜又在地上呆了两年。美国国家航天管理局中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就漠不关心。事后一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有三次有明显的证据说明问题的存在，但三次机会都失去了。”哈勃望远镜的例子说明了什么问题呢？4引入故事哈勃望远镜的例子说明,一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。5为什么各项工作常常取不到预期效果？关键之一在于组织在明确目标计划、分工协作关系等的同时，没有跟进相应的控制工作。6控制是一项重要的管理职能管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行计划、组织、领导、控制。•计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式，组织目标就有可能无法实现。因此，控制是一项重要的管理职能。Step1Step2Step3Step4•组织工作通过内部结构设计和权力的配置，明确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成•领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标•控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现7第十二章控制与控制方法8主要内容控制概述控制过程控制的要求控制方法9学习目的与要求1．了解控制职能的涵义、管理控制的过程；2．理解控制的几种基本类型；3．理解控制的基本原则4．了解和初步掌握一些控制技术和方法。5．掌握并会运用控制的要领与主要方法；10第一节控制概述一、控制工作的概念“控制”一词最初来源于希腊语“掌舵术”。意指领航者通过发号施令将偏离航线的船只拉回到正常的轨道上。管理中的控制是组织在动态的环境中为了实现既定的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。1、控制系统的构成控制的对象控制的主体控制目标体系控制的手段和方法要求控制在怎样的范围之内•任何控制活动都有一定的目标取向。•在一个组织中，控制的目标体系常常以各种形式的控制标准体现出来。谁来履行控制的职责•组织控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门。•中、低层管理者执行的主要是例行的、程序性的控制，而高层管理者履行的主要是例外的、非程序性的控制。怎样控制•可以根据控制对象和目标的不同，采取各种不同的控制类型、手段和方法。2、控制的对象——控制什么？资源：人财物时间信息组织内不同的业务阶段和业务内容：研发、生产、采购、销售等组织成员影响业绩的各方面因素：思维、行为、态度、业绩等组织中各个层次，如企业的部门、车间、班组、各个岗位和环境组织的控制应该是全面的控制和统一的控制，组织控制对象原则上应是整个组织的各个方面。133、控制与计划的关系控制是计划的孪生兄弟（计划和控制是密切而不可分割的。）没有控制，计划没有保证没有计划，控制没有标准14二、为什么需要控制（控制的必要性）(1)环境的变化(2)管理权力的分散企业分权程度越高，控制就越有必要。每个层次的主管人员需要定期或不定期地检查直接下属的工作，以便掌握下属完成任务的情况和进度，保证授予他人的权力得到正确的利用，保证利用这些权力组织的业务活动符合计划与目标的要求。(3)工作能力的差异员工的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。为了使目标计划与变化的环境相适应，需要监控环境的变化和发展15三、控制的类型按时机、对象和目标：预先（前馈）控制现场（过程）控制成果（事后）控制16（一）预先控制（事前控制）1、含义是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。例：对学生作弊行为的控制中考试发生前的控制2、作用防患于未然。3、内容检查资源的筹备情况；（质和量）预测其利用效果。17（二）现场控制（过程控制）1、含义指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。例：在课堂考试进行之中的控制2、作用可以指导下属以正确的方法进行工作。可以保证计划的执行和计划目标的实现。（随时发现与计划要求相偏离的现象）3、内容（1）向下级指示恰当的工作方法和工作过程；（2）监督下级的工作以保证计划目标的实现；（3）发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。18（三）成果控制（事后控制）1、含义是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。例：作弊行为已经发生2、作用（“亡羊补牢”）通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴。3、内容主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。思考：三种控制哪种更为重要?19小故事：扁鹊三兄弟魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”文王连连点头称道：“你说得好极了。”20管理启示：人们通常重视事后控制，而忽视预先控制和现场控制。事实上事后控制不如现场控制，现场控制不如预先控制。可惜大多数的经营者均未能认识到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时为时已晚。阅读材料：安全事故发生以后21控制类型比较分析类型优点缺点预先控制①可防患于未然；②适用于一切领域中的所有工作；③不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。前提条件较多：大量准确可靠的信息；计划行动过程清楚；了解计划行动本身的客观规律，并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题。现场控制具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。①容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约；②容易形成心理上的对立，损害被控制者的工作积极性和主动精神。成果控制为进一步实施预先控制和现场控制创造条件，实现良性循环。在实施矫正措施之前，偏差业已产生。22改进工作方法第二节控制的过程修改计划修改标准制订计划和目标1、确定控制标准开展各项工作2、衡量工作成效（实际的业绩）3、进行差异分析4、采取纠偏措施有差异无差异23一、确定控制标准标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感请你把这份文件打一下分配任务时你怎么还没有打好？一天后我还以为你周未才要··你怎么打成这样？你又没有说要怎样验收时最终结果我真没用气死我了！标准：人们检查和衡量工作及其结果的规范24检验标准合理性的准则符合目标和理念导向。无论是工作标准（指组织对某项工作（或员工行为）要求达到的程度）还是管理标准（表明了组织对某项工作或行为的管理力度），都应体现组织的理念、有助于目标的实现。清晰明确，保证员工能清楚开展工作。无论是工作标准还是管理标准，都应做到清晰明确。标准不明确会使员工无所适从。客观合理，保证检查监督的客观性。在确定标准时，工作标准和管理标准的描述应该准确无误，不会产生歧义。为了做到标准的客观化，应尽可能量化，不能量化的要细化、形态化、行为化，使得标准可衡量，可操作。25标准维度使用的衡量尺度需要达到的标准时间按时开始、按时交卷8点开始、10点结束数量完成考试题目做完四大题32小题质量差错率、合规性无违纪行为，成绩在60分以上成本考试时间在半小时到2小时之间例：对考试的控制26制定控制标准的方法（1）统计分析法根据企业的历史数据资料以及同类企业的水平，运用统计学方法来确定企业经营各方面工作的标准。局限性：一是对历史统计数据的完整性和准确性要求高，否则制定的标准没有任何意义；二是统计数据分析方法选择不当会严重影响标准的科学性；三是统计资料只反映历史的情况而不反映现实条件的变化对标准的影响；四是利用本企业的历史性统计资料为某项工作确定标准，可能低于同行业的先进水平，甚至是平均水平。27制定控制标准的方法（2）经验估计法根据管理人员和工作人员的实际工作经验，并参考有关技术文件或实物，评估计划期内条件的变化等因素，制定标准的方法。经验估计法适用于缺乏技术资料、统计资料的情况。其优点是简单易行，工作量小，但受主观因素影响大，准确性差。（3）工程标准法在对工作情况进行客观的分析，并以准确的技术参数和实测的数据为基础，通过科学计算确定标准的方法。28二、衡量工作成效有了标准之后，首先必须明确衡量的手段和方法是什么，落实进行衡量和检查的人员，然后通过衡量实际工作的成效，获得大量的信息。一方面可以反映出计划执行的进程，使主管人员了解到每个部门工作成效的优劣，以便对他们进行相应的奖惩；另一方面，可以使主管人员及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差。29衡量实绩的常用方法：①亲自观察②分析报表资料（书面文字汇报）③召开会议（直接口头汇报）④抽样调查30衡量的原则真实高于一切（注意获取信息的准确性、及时性、可靠性和实用性。）衡量本身不带来效益注意衡量的成本31三、进行差异分析判断偏差的严重程度，有无纠正的必要有偏差是正常的，完全没有偏差是不正常的，关键问题是偏差是否在可接受的范围，制定标准时就应该制定可接受范围找出偏差产生的主要原因一般情况下，产生偏差的原因：一是计划脱离实际；二是计划内容虽切合实际，但在实施中出现了新情况，新问题；三是计划内容切合实际，实施中也未出现较大的新情况，但组织指挥不善。32偏差分析例：王经理是是一个东部某地区的啤酒分销商。他的公司在每个月的第一周准备一份上月按品牌分类的销售量表。下表显示了7月份的定额标准和实际销售量。表7月份销售数据单位：百箱品牌定额标准实际销售量超出（欠缺）%青岛1075913(162)-15绿牌6306344蓝带160140(20)蓝威龙8065(15)百威170286116+6833顺差（正偏差）——实际结果优于控制标准。说明被控对象取得良好业绩，应总结经验。若顺差太大，说明原定目标或标准不合理，应予修正逆差（负偏差）——实际执行效果劣于控制标准。说明被控对象业绩不好，须查明原因，若偏差在控制范围内，可不采取措施，若偏差较大，需要迅速采取纠正措施。检查后可能出现两种偏差结果：34四、采取纠偏措施，纠正偏差有无纠正的条件采取纠正措施常见的纠正偏差的方法有：1、改进工作绩效①调整原计划②建立预警机制③改进组织工作2、修订标准35第三节控制的要求一、适时控制要求管理人员及时掌握偏差的产生以及其严重程度的信息，及时