第五章-人员招聘与甄选

第五章人员招聘与甄选安徽大学管理学院人力资源管理主要内容一、人员招聘及其一般过程二、招聘渠道和方法三、甄选与测试技术四、招聘评估一、人员招聘及其一般过程1、基本概念2、招聘内容与过程3、招聘过程中的职责划分招聘的目的、定义和意义目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。招聘工作的基础一、人员招聘及其一般过程1、基本概念2、招聘内容与过程3、招聘过程中的职责划分招聘的内容员工招聘的内容主要由招募、选拔、录用和评估等一系列活动构成招募是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动；选拔或甄选则是组织挑选出最合适的人来担当某一职位；录用涉及员工的初始安置、试用、正式录用等；评估则是对招聘活动的效益与录用人员质量的评估企业文化、形象和招聘互相影响良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才；企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的问题：1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。招聘的过程人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率招聘的过程组织的人力资源供给组织的人力资源需求差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接受岗位招聘（吸引）选择（筛选）选择（筛选）招聘（吸引）资料来源：Mikovich,G.,andGlueckW.,Personnel:HumanResourceManagement:ADiagnosticApproach,BusinessPublications,INC.1985一、人员招聘及其一般过程1、基本概念2、招聘内容与过程3、招聘过程中的职责分担招募直线经理：提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单元（部门）人事计划与战略计划相一致人事部门：工作分析，人力资源计划，招聘，赞助性行动甄选直线：对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终录用的决定人事：服从国家法规，收发申请表，初步筛选，考核背景，体检主要内容一、人员招聘及其一般过程二、招聘渠道和方法三、甄选与测试技术四、招聘评估二、招聘渠道和方法1、内部招募2、外部招募内部招聘内部提拔横向调动轮岗（主要针对新员工）重新雇佣或召回以前的雇员（HP）工作公告人才储备（内部档案资料）来源方法二、招聘渠道和方法1、内部招募2、外部招募广告（媒体选择与设计）:借助中介机构：职业介绍机构、人才洽谈会、猎头公司上门招聘：校园招聘推荐方法外部招聘推荐未经预约而来的人就业机构行业协会和联合会学校其他公司来源外部招聘广告报刊、电视、互联网等特点：宣传企业，扩大知名度；时效快，范围广；吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动职介机构政府举办的机构，社会团体举办的，行业管理机构，企事业单位以及私营职业介绍机构特点：长年服务，信息多运作相对规范提供多种服务，进行求职资格审核专业人才，“三高”人才少外部招聘人才交流会综合招聘会，专业人才招聘会特点：量大集中直接洽谈快捷简化成功率偏低外部招聘猎头公司以高级管理人才为目标，基本原则是保密运作程序：客户委托－定位搜寻－考察测试－推荐人选－聘用谈判－支付佣金－跟踪服务特点：适合性、保密性、可靠性、成本低外部招聘校园招聘特点：形式灵活，运作方便费用低，选择面广短线接触，成功率高过分倚重名校，性别歧视外部招聘推荐特点：对候选人比较了解招募成本低员工积极上进离职率低近亲繁殖，有违公平就业外部招聘招聘渠道的比较内部招聘外部招聘优点了解全面，准确性高；可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资缺点来源局限，水平有限近亲繁殖可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工的积极性招聘渠道的认识内部：内部招聘对于企业的管理职们是最重要的来源，如在美国，有90%的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。外部：外部招聘是一种交流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。主要内容一、人员招聘及其一般过程二、招聘渠道和方法三、甄选与测试技术四、招聘评估三、甄选与测试技术1、甄选的原则2、甄选方法甄选的原则公平竞争能岗匹配任人唯贤因事设人适度储备低投入，高回报甄选的重要性关系组织的生存与发展提高组织的效益、降低成本符合法律要求有助于组织在员工的雇佣、晋升中做出正确决定三、甄选与测试技术1、甄选的原则2、甄选方法古人识才之法听其言读其文观其行察其德居视其所亲富视其所予达视其所举穷视其所不为贫视其所不取李悝识人“五观”之法诸葛亮知人之七道穷之以辞辨而观其变咨之以计谋而观其识告之以祸难而观其勇醉之以酒而观其性问之以是非而观其志临之以利而观其廉期之以事而观其信《吕氏春秋》的六验乐：验其癖性爱好，不玩物丧志。怒：验其控制能力，不失去理智。惧：验其能否用于负责，当铮铮好汉。哀：验其是否悲观失望，怨天尤人。喜：验其节制能力，不得意忘形。苦：验其是否有坚韧不拔的气度，能吃苦耐劳。求职者信息类型知识、技能、能力、爱好、兴趣、品格等，都构成求职者的信息。这些信息可以分成：智能方面：知识、技能和能力人格方面：人格、兴趣和偏好如：外向、稳重、随和、真诚、对经历的坦率其他：如传记性资料（年龄、性别、婚否、任职时间）甄选方法简历申请表书面考试1、一般知识测试2、专业知识测试心理测试（智力水平和个性差异）工作样本筛选方法评价中心（情景模拟）面试体格检查其他：诚实与正直测试、药物测试、体能测试、价值观测试（对接近于录用者进行）申请表作用：初始阶段筛选工具。内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况问题：精确性注意：避免非法的或不适宜的问题书面考试考核知识理论水平，强调：a.综合性整体性b.可评判性c.理解能力和应用能力例如：（推理能力）下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。a.12b.32c.23a.39b.315c.2？____之于实际，好象抽象之于_____A.实际-空间B.理论-具体C.原则-模糊D.理论-概念E.基本-象征心理测试用心理学的方法来测量应聘者的智力水平和个性差异的一种方法。1.智力测试（IQ）：观察能力、记忆能力、思维能力、想象能力等等2.个性测试：气质、性格、兴趣、生活态度，价值观等3.职业兴趣测验：心理学家认为此对预测工作稳定性比较有用工作样本与评价中心测试目的个性和兴趣测试通过测量来预测工作绩效.工作样本与评价中心直接测量工作绩效.基本原理：由于工作样本明显地与工作相关，因此能测量候选人实际执行工作的某些基本任务的表现。基本程序：1.选择几项对拟招募人员的职位十分关键的任务2.就每一项被选任务对候选人施测3.观察者对候选人的表现进行监测4.评测者在清单上记下候选人执行该任务的好坏工作样本法管理评价中心是一个2天~3天的经历,大约十多位管理职位候选人执行现实管理任务,由一些谨慎的专家进行观察,并对每位候选人的管理潜力进行评价。中心本身可能仅是一个会议室，通常是一个特别的房间，候选人与观察者间有单向玻璃隔开，以方便评价者隐蔽地观察。管理评价中心法典型的管理评价中心包括以下模拟练习管理评价中心个人演说公文处理无领导小组讨论法管理游戏评价中心测试个人自信心组织领导能力计划能力书写表达能力决策能力对风险态度经营管理能力主动性说服力表达能力自信程度承担压力能力精力人际交往能力分析能力风险态度决策能力相关经验面试的结构化程度：非结构化面试结构化面试面试的目的：选择性面谈（压力式面谈）评估性面谈离职面谈面试的内容：情景面谈与工作相关的面谈（Job-relatedinterview）对面试的控制：一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试）连续性面试/一次性面试计算机面试/人工面试面试及其分类结构化面试的一个非常有利的特征是可以尽量避免由于各种评价误差，如主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。应根据工作分析的结果设计面试的问题；应向所有的应聘者提出同一类型的问题；应采用系统化的评分程序。面试面试流程对求职者表示欢迎简单介绍公司情况和职位责任了解学历、所受雇记录通过问问题、聆听来评估求职者是否具备这职位的才能提供公司有关资料/结束面试面试提问技巧招聘面试时的提问种类1、行为性问题提问2、理论性问题提问3、引导性问题提问面试提问技巧行为性问题提问1、请谈谈您曾经是如何处理在在管理过程当中遇到的困难。请举一个真实的例子。目的：了解被面试者在管理工作中解决问题的能力以及处事风格。面试提问技巧理论性问题提问1、当你在工作中遇到挫折，会怎么办？目的：对未来事件的预测，可以考察逻辑思维能力。2、如果让你负责某地方的销售体系，你怎么进行？面试提问技巧引导性问题提问1、你是否将整件事情进行了汇报。目的：对于事前可以预测的结果，只是再进行核实。面试的影响因素首因效应（firstimpression）对比效应（contrasteffect）晕轮效应(haloeffect)（光环效应）定势效应（stereotyping）面试者缺乏工作的相关知识非言语行为的影响面试面试规范化面试者经过训练通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs）。严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试如何使面试有效与行为有关的问法举一个当你……的例子。讲述一下你……的具体例子。你有过……的经历？讲述一下这样的经历。与行为无关的问法你对……有何看法？如果……你会怎样做？……。如果是你，你也许会怎样做？”假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答避免提出引导性的问题与过去行为有关的问题与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果如何使面试有效才能理论性问题引导性问题行为性问题协作能力你将如何对付难缠的雇员你善于化解矛盾吗告诉我，作为监管人员，你曾如何对付难缠的雇员销售能力你认为你能卖出商品的原因是什么我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗谈谈过去一年中你成交的最大一次销售。你是如何做成的解决问题能力你将如何处理生产中出现的问题你能排除机器设备的故障吗请你说说你最近遇到的一个（有关仪器的，加工的或质量的）问题。你是如何解决的安全意识你感到工作中的安全问题有多重要听起来你是个小心谨慎的员工，是吗请你谈谈所发现的你认为是不安全的情况。具体情景是什么样的？你做了些什么应变能力如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有