搜索
年度采购预算主讲：会员利润采购成为连锁超市的核心利润部门百货向销售要利润，超市向采购要利润现代零售企业营销策略营销的4P•产品Product•价格Price•渠道Place•推广promotion零售商的4p+2s•产品product•价格price•推广promotion•陈列presentation•库存stock•供应商supplier采购部职责一、市场调研与分析（消费者、竞争对手、行业市场、供应商渠道）二、商品组织结构（建立、完善与优化，品类的深入分析）三、商品管理（新品引进、滞销品淘汰、促销商品选择、季节性商品、节日商品的及时组织与调整）四、商品合同谈判、签订、管理与执行五、价格管理（价格政策、调价审核、促销商品定价）六、毛利控制（毛利政策与控制）精品资料网采购部职责七、促销管理（全年促销计划、促销商品与规划）八、陈列管理九、订货管理（首单订货、促销商品订货、订单跟进）十、库存分析及协调退货（顾客、供应商）十一、报表分析十二、自有品牌开发十三、供应商考核与管理十四、结算管理（差异单管理、应付账款、扣款控管）采购部绩效考核财务性指标1、品类销售额指标2、品类商品利润指标3、品类商业利润指标（品类综合利润指标）4、品类库存天数指标非财务性指标1、商品结构达成率2、新品引进率3、滞销商品淘汰率4、自有品牌销售及毛利占比5、促销商品销售额及其占比6、年度合同谈判目标不同业态的单品配置行业参考：经营业态大卖场综合超市标准超市便利店超市面积10000m2以上3000-2000m21000-2000m2200m2以下单品数量（个）1.5-2万8000-1.2万5000-80002000-2500精品资料网确定商品组合的方法•如何确定市调：市场、顾客、供应商分类越细、商品周转越快：同类商品越少，每个商品的销售量越大，买入价格越有利，出售价格越低，缺货的机会越少增加商品的多样性，减少商品的重复性！品类优化策略市场策略分类增加客流量提高高渗透率、高购买频率的产品的“市场覆盖率”增加交易量提高产品组合、转向更高价值的能够增加平均每单购买量的产品以及大批量购买的产品产生利润提高高利润小类的“市场覆盖率”保护市场份额完整的竞争对手侧重的高忠诚度产品产生现金流量最佳分类使现金循环和营业额最大化制造快乐对创新、独特的产品和成长的小类迅速作出反应强化形象列出支持形象的特色产品高效的产品组合•重复性产品：功能及买点类似，销售不突出，贡献小，占资源•多样性产品：建立品类的多样性；满足消费者进一步的需求•实践证明，增加了多样性产品，减少了重复性产品后：70％的消费者认为品种数增加了20％的消费者认为品种数没变10％的消费者认为品种数减少了牙膏的品类结构隶属关系洗化用品（清洁用品）个人护理用品口腔护理用品牙膏、牙刷、漱口水、其他口腔护理用品口香糖/漱口水/美白牙齿产品有些时候被看作暂时的替代品精品资料网（二）销售额指标设定与分解•销售指标设定应考虑的因素•过往2-3年的历史销售数据•地区物价增长水平•地区消费者能力水平•地区市场竞争现状及预测（市场份额分配）•公司战略及一年开店计划•公司整体市场营销策略及运营能力•公司新一年资金投入及新设备投入情况品类角色日常性品类便利性品类季节性品类目标性品类品类角色定义目标性品类（战略性品类）•是首选的品类提供者，并通过给目标消费群提供持续的，出众的价值，帮助零售商门店成为消费者的必选•--确定零售商形象，代表零售商的品牌形象•--零售商的代名词•--对目标消费群很重要•--在销售增长方面，居于所有品类的领先地位•--重点资源优先配置消费者—想起买某—品类，马上就想到“XX”超市品项占比5－10％精品资料网品类角色定义•常规性品类（日常性品类）•是优生的品类提供者，并通过给目标消费群提供持续的、有竞争了的价值，帮助零售商门店发展成为消费者的选择•--在销售额、增长和利润之间提供平衡•--是消费者每日需要的重要品类销售贡献者品类角色定义•季节性品类•是重要的品类提供者，通过给目标消费群提供频繁的，有竞争力的价值，帮助加强零售商门店在消费者心目中的形象•帮助加强零售商在目标消费群心目中的形象•通过给目标消费群提供频繁的、有竞争力的价值•在利润、现金流量方面扮演第二位的角色•在应季期间处于领导地位品项占比10-15％如：标准超市中的食品中的月饼、年货等。大卖场中非食品中的服装、针织、圣诞礼品等品类角色定义便利性品类是品类的提供者，并通过给目标消费群提供良好的价值，帮助加强零售商门店的形象为额外的便利“便利性”购买提供机会加强该零售商‘一站式’购物的形象为利润的增长提供机会如：便利店的报刊与其它服务类商品标准超市销售小五金商品运用什么战术•运用特殊战术达成品类角色，运用特殊策略达到品类指标制造商支持定价促销分类，品项数产品陈列订单与存货管理基于分析得来的信息品类解决方法和建议什么产品，定价多少，用什么促销，怎样陈列，需要多少空间，多少数量，需要那些支持，在那些门店精品资料网根据品类角色决定品类战术品类战术品类角色分类定价陈列促销目标品类完整的品类领先地位门店中最好的位置高水平活动高频率持续时间长多种传达手段常规品类广泛的品种（细分到sku级别）有竞争力的、与竞争对手相当（细分到sku级别）门店的中一般位置平均水平活动平均频率平均持续时间，若干传达手段季节性品类及时的品类（细分到分明和中类级）有竞争力的季节性的接近竞争对手的价格门店的好位置季节性不定时的活动若干传达手段便利性品类竞选品类（主要品牌/sku）无煽动力的在竞争力的范围内，主要品牌/sku门店中可利用的位置低水平的活动若干传达手段（三）综合毛利率指标的设定•综合毛利额＝商业毛利额＋商品毛利率销售额现采时应考虑财务毛利商品毛利预算指标直接体现了公司的销售政策区域零售公司销售占比毛利率毛利贡献毛利额占比食品55.0％7.00％3.85％40.15％生鲜14.00％12.00％1.68％17.52％纺织8.50％16.00％1.36％14.18％百货22.50％12.00％2.70％28.15％精品资料网商业毛利（通道费用分解）谈判工具2007年合同谈判结构条件谈判目标1帐期2进货价格3无条件返利4有条件返利5商品服务费6特案奖励7新店赞助金8新店开业商品促销9新店特殊票期条件谈判目标10节庆费元旦春节劳动费端午中秋十一店庆全国周年庆11新品上架费用12DM/支费用Sku基数（sku数为厂商2006年交易数）13TG/支费用Sku基数（sku数为厂商2006年交易数）14DC仓储费/进货额％15退货折扣％16新厂商进厂费17损耗补偿（四）库存天数与帐期天数指标设定与分解库存天数与帐期天数指标设定应考虑的因素：•过往2－3年的历史销售数据•行业水平•市场环境与竞争因素•自身供应商资源与供应商关系•公司经营思路与策略•自身运营能力帐期天数与库存天数的关系库存天数＝月平均库存成本月销售成本库存天数＝（期初库存成本＋期末库存成本）/2月销售成本金额×30天×30天帐期天数（）库存天数精品资料网四、年度预算的全年分解计划•制定步骤将已制定出的各部门全年销售总额进行目标分解至每月、每周、每日依以往历史数据分析规律及年节假日，制订出各部门各月占全年的销售占比，每周占月的销售占比，每日占周的销售占比，最后得出每月，每周，每日销售额1、销售目标提示参考数据（表2、3、4）表2月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月占年比11％12％5％7.5％6.5％5％5％5%13％9.5％9.5％11％周第一周第二周第三周第四周占月比28％26％24％22％1、销售目标提示参考数据（表2、3、4）表4：日周一周二周三周四周五周六周日占周比11％11％12％12％15％19％20％精品资料网五、模拟演练：烟酒饮料采购年度预算制定1、制定销售额、综合毛利额（商品毛利＋商业毛利）、综合毛利率、库存天数与帐期天数指标；2、分解到小分类、品牌及供应商3、分解到季节、月度4.制定简单的全年工作计划（商品组合、价格策略、促销策略、陈列策略、存货策略）谢谢！供应商开发与管理主讲：一、供应商管理战略的重要意义处于转型期的零售业现状影响当今中国零售业效益提升的最大问题是什么缺货订单管理的问题？核心是供货商管理问题！转型中的零售业在消费者需求日益多元化、快速竞争、全球化经济时代。零售商的竞争重点已逐步转变成各自供应链体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将优秀的产品送交顾客手上供应链管理能力将成为零售业下一步发展的核心竞争力之一精品资料网探讨：零售业盈利模式国外连琐超市的盈利概念•商品毛利－－》可控及不可控费用•商业毛利－－营业外收入•财务毛利－－现金流资金利润－－》50％的净利来源供应商管理能力现状考虑供应商通道费用考虑供应商供货价格考虑供应商促销活动考虑供应商商品质量甚少考虑：供应商商品适销度供货商送货及时性供应商送货足量性优秀状态供应链管理就是职对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量送到正确的地点。－－------供应链管理合作而不是压迫超市是顾客的代理商（为顾客创造更多的利益）供应商是超市最重要的合作伙伴（为供应商赚取更多的利润）超市充分挖掘顾客的需求与供应商共同努力降低成本通过销售更多的产品来获取更多的利益零售商对供应商的要求1、经营商品质量良好2、报价合理3、商品适合顾客群4、商品包装适合零售或量贩销售5、订货、送货、退换货配合6、大宗业务配合7、生产稳定、信誉良好8、不贪图近利、暴利9、完善的售后服务10、市场推广：广告支持，促销支持11、商品品牌、市场占有率12、证照齐全、合法经营供应商选择的基本准则•Q.C.D.S原则•质量（30％）•成本（30％）•交付（20％）•服务（20％）、管理成本增加2、销售分散、平均购买力下降3、平均库存数量过小供应商数量过少1、品种选择余地减少2、断货风险增加3、大宗商品谈判控制力下降供应商数量的控制•十几供货的供应商不应该太多•一个品类的供应商数量保持在3－8家（最多不超过10家）•每个供应商的单品数建议不超过200sku•生产型供应商供应的产品属连美国不能超过供应商生产量的50％•一般不接受只提供1个单品的供应商供应商引进评估内容•1供应商的企业背景•2供应商所提供的借个是否最低价？•3付款条件：是否能够接受我方提出的付款条件并能够积极配合？•4可靠性和质量保证（质量/服务？）•5送货能力：准时、按量、保证？•6合作性：团购支持？促销支持？•7充分合理的利润（进价/通道费用/返利）•8供应商的历史表现和成长性供应商执行合约的能力•对本企业订单的重视度•供应商处理订单的时间（24小时）•送货能力（1－3天）•符合商品质量的能力（质量标准及质量体系）•库存控制能力•生产力（厂家）•业界口碑供应商进场流程消费者产品需求采购开发产品寻找产品供应商供应商谈判供应商合同签署供应商引进审批供应商评估供应商考察供应商管理的规定•及时送货•严格控制缺货率（不超过5％）•商品的质量•供货价格相对稳定•付款方式•供应商资料管理精品资料网供应商管理与考核•持续选择调整优化供应商结构，相对集中供应商扩大双方交易，使供应商认识到超市提高份额、增加销售的重要性；•对销售额大、