搜索
第1页/共12页“后来者的困惑----TEC公司进入中国市场”策划方案目录第一部分执行总结………………………………………………………………２第二部分营销机会分析…………………………………………………………3管理营销信息与衡量市场需求…………………………………………………3营销环境分析……………………………………………………………………3消费者购买行为分析……………………………………………………………3行业与竞争者分析………………………………………………………………4SWOT分析………………………………………………………………………4第三部分开发营销战略…………………………………………………………5细分市场及目标市场选择………………………………………………………5自身定位…………………………………………………………………………5开发新产品………………………………………………………………………6设计和管理全球营销战略………………………………………………………6风险及其对策……………………………………………………………………6第四部分营销方案………………………………………………………………8产品策略…………………………………………………………………………8定价策略…………………………………………………………………………8销售渠道…………………………………………………………………………8销售促进以及公共关系…………………………………………………………9第五部分管理营销………………………………………………………………9公司主要部门设置与全员营销…………………………………………………10销售队伍的设计与管理…………………………………………………………10营销监控…………………………………………………………………………12第2页/共12页第一部分执行总结90年代以来，全球光纤光缆市场持续稳定增长，需求旺盛。而与此形成鲜明对比的是，欧洲的光缆市场却停止了增长。而在今后的五年内,全球光缆的需求格局将发生巨大变化。原先的光缆需求大户北美地区的“胃口”将日趋变小，由原先到40％的市场份额降到不足30％。而亚太地区的需求却增长迅速，其份额将升占到全球的一半，一举成为全球最大的光纤光缆市场。在亚太各国中，中国将是亚太市场中最主要的光缆需求国之一。据调查,2000年中国光纤用量为800万纤公里，光缆用量为20万皮长公里，光传输系统130亿元，而中国国内DWDM市场从干线网向城域网发展,中国光通信建设进入快速增长期.2001年，光传输系统市场规模预测达到200亿元，光纤光缆市场规模将达到1,000万芯公里，在2002－2005年期间，中国光纤通信的市场规模将继续保持快速增长的态势。而中国市场内虽然已经有了上百家光缆厂，竞争比较激烈，但大多数光缆厂技术力量薄弱，很多厂家在光缆架设、埋设方面缺乏经验，难以为用户提供令人满意的服务。正是基于以上的情况，TEC公司决定在中国投资建产，并将厂址选在了苏州。但是，TEC公司刚步入中国市场并参与竞争，就开始出现了种种问题，甚至一些管理上的失误，总结起来有以下几点：1．巨大市场的诱惑完全遮蔽了市场需求调查带来的犹豫。TEC公司在做调查时候，已经知道中国的光缆行业出现过剩的情况，光缆生产厂家在短短三五年内迅速增加，从二十几家增加到1997年的120余家，1998年更是骤增到160余家，总生产能力是实际需求量的3倍。这种过剩的供给必然再次点燃价格大战的烽火。在1997年，中国市场的光缆价格已开始呈下跌势头。在这种情况下进军中国的光缆市场显然是不够明智的。2．TEC公司由于争取不到业务，就采用降价促销的方式来争取，以此想来树立样板工程，这也是不甚明智的。这会引起变相的价格战，不过一旦发动了价格战，要想还回原来的水平，就有了相当的难度。不过，如果目前TEC公司提供业务的价格水平仅是低于行业的平均水平，而在TEC公司本身可以承受的范围的之内，倒可以以此来淘汰一些规模、力量较小的企业，来均衡一下市场了供过于求的状况。同时，更重要的是，TEC公司接手的每一个工程都要保质保量，让每一个工程都成为样板工程，同时，增加TEC公司的产品与服务的附加价值。3．TEC公司在设置销售体系和员工激励方面存在着较大的问题。公司仅成立了北京、上海、苏州三个销售部，由六位经理负责全国29个省，这样就出现了职权集中，责任不明，这只是其中一点，更重要的是公司对销售人员实行的基本工资加奖金的制度（销售人员除拿到每个月固定的基本工资以外，总经理视其业绩和努力程度再给予不超过基本工作10%的奖金）这显然难以调动起员工的积极性。TEC公司不论是员工激励方面有着比较大的欠缺，这是目前公司陷入困境的一个非常重要的方面。而且，总经理不让销售人员知道产品的成本，要报价时销售人员需向公司专门负责报价的人员询问。这样一来，一方面，销售人员没有主人翁精神，另一方面，不知道产品成本，一旦招标就反复降价，靠降价来竞争，不但大大降低了工作效率，而且导致了报价普遍偏低。就目前TEC公司在中国存在的问题，我们分析了总的营销机会、营销信息、营销环境等因素；分析了消费者的购买行为模式、行业及其竞争者的状况；对TEC公司进行了自身了SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，从而确定了TEC公司自身的定位和目标市场的选择；探讨了TEC公司可参与的全球管理和营销战略及其可能遇到的危险和相应的对策；提出了比较详实可行的营销方案，即4PS的组合；最后，对TEC公司目前存在的一个重大问题，即人力资源的开发与管理问题，进行了比较深入的思考，提出了一些可行性较强的措施；最后，对于TEC公司的营销组织和营销监控也浅有涉及。第3页/共12页第二部分营销机会分析2.1管理营销信息与衡量市场需求在即将到来的五年内，全球光缆的需求格局将发生巨大变化。原先的光缆需求大户北美地区的“胃口”将日趋变小，由原先40％的市场份额降到不足30％。而亚太地区的需求却增长迅速，其份额将升占到全球的一半，一举成为全球最大的光纤光缆市场。在亚太各国中，中国将是亚太市场中最主要的光缆需求国之一。中国地域辽阔、人口众多，而通信设施发展相对滞后。随着中国对外开放的力度越来越大，其通信产业必然得到巨大的发展，对光缆的需求也必将迅速变大，故中国的光缆市场潜力巨大。举个例子，一个国家的光缆需求潜力与其国土面积、人口数量存在一定程度的正比关系，中国的国土面积和美国相近，而中国的人口是美国的6倍左右，但1998年初，中国人均光缆占有量（4．6米）仅为美国（61．6米）的1／15。同时，中国市场内虽然已经有了上百家光缆厂，竞争比较激烈，但大多数光缆厂技术力量薄弱，很多厂家在光缆架设、埋设方面缺乏经验，难以为用户提供令人满意的服务。所以，TEC公司进入中国还是有一定的市场的。2.2营销环境分析2.2.1经济环境中国是属于发展中国家，经济不太发达，因而对于很多产品，包括工业产品，还是有着比较高的价格敏感度的，需求的价格弹性较小，这从案例中TEC公司进行的降价促销状况可知。2.2.2自然环境和技术环境自然条件是指实际上自然状况和潜在的各种资源以及土地面积、地形和气候、地理位置等等。由于TEC公司提供的是光缆产品，所以在设架，埋架等方面受到自然环境比较大的限制，而这正是TEC公司胜过竞争对手的一个优势。2.2.3政治法律环境政治法律环境，主要是指各国的国家政局变化和各国对外投资、对外贸易政策及其它相关政策法令对市场营销的影响，这些影响因素有些源自跨国营销企业的母国、有些来自于东道国。TEC公司投资中国时，有着比较稳定的国际环境和投资环境。应该说总的政治和法律环境是有利于投资的。2.2.4社会文化环境社会文化环境是指一个社会的民族特征、风俗习惯、语言、意识、道德观、价值观、教育水平、社会结构、家庭制度的总和。不同国家营销环境的差别，主要体现为不同国家文化背景的差异性。这就要求TEC公司在进行跨国营销时，充分考虑中国是文化和社会状况。2.3消费者的购买行为方式分析由于光缆的购买是属于专业性的购买过程，其购买过程是一个高度介入的复杂的购买行为过程，它需要经过大量的信息收集、全面的产品评估、慎重的购买决策和认真的购后评价各个阶段。而购买光缆和享受服务的过程中，通常会经历以下几个过程：认识需要——信息收集——备选产品评估——购买决策——购后行为而在这五个过程中，信息收集与备选产品的评估是购买产品的重要阶段。其中，购买者的信息收集涉及到公司的广告与公关,形象等，而备选产品的评估则涉及到公司与竞争者之间的问题，而至于购后行为的分析属于服务的问题，将在以下的营销战略中加以讨论。第4页/共12页2.4行业与竞争者分析竞争者分析：（1）中国原有的光缆生产者：由于光缆行业的效益较好，光缆生产厂家在短短三五年内迅速增加，从二十几家增加到1997年的120余家，1998年更是骤增到160余家，总生产能力是实际需求量的3倍。这种过剩的供给必然再次点燃价格大战的烽火。在1997年，中国市场的光缆价格已开始呈下跌势头。（2）进入国内市场的外国公司：目前市场上的主要外资光缆生产厂有朗讯、阿尔卡特、西门子、藤仓、BICC、康宁、比瑞利等（尤其是朗讯公司在建厂时就争取到和中国邮电部进行合资的机会。于是，邮电部下属的中国电信便成了其最重要的用户）。这些厂家是国际上最早生产光缆的厂家，拥有先进的技术和丰富的光缆生产和线路应用经验，且进入中国市场较早，有的早在80年代中期就已进入中国，具有较高的知名度并已占据一定的市场份额。从调查资料显示中可知，竞争者的优势有：有些厂家规模较大，具有一定的生产经验，价格较低，非常了解中国市场的状况，销售体制灵活，劳动力成本大大低于外资或合资企业，在中国具有较大的市场份额，但在光缆线路应用方面往往没有能力给客户足够的指导。除此之外，还有近两百家规模小、技术力量薄弱的中国厂商。它们的价格较低，曾引起激烈的价格竞争并导致市场价格大幅下跌。也就是说大的商家以经验和服务取胜，而那些规模、技术较为薄弱的商家则以价格取胜。竞争者的劣势有：总的技术，包括了光缆设架、埋设等方面缺乏经验。因此，对于TEC来说，不仅要与国外企业及其在中国设立的合资、独资企业争夺市场，国内企业间的竞争也日渐激烈。应该说在“国内竞争国际化”的市场环境中，国内通信制造业率先得到洗礼，以光通信为起点的本公司和以程控交换技术为突破点的巨龙、大唐、中兴、华为等典型代表的崛起标志着我国民族通信产业正日趋走向成熟和强大；此外，还有一批成立时间较早的通信制造业中的合资企业，近年加快了本地化发展进程，成为国内市场的新宠。目前，光通信领域正处于新技术极为活跃的发展期，国内光通信企业面临难得的机遇和严峻的挑战。2.5TEC公司的SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁分析）2.5.1优势（1）TEC是国际上的光缆知名公司，有着一流的从事光通信技术研究与开发的人才队伍，掌握了一大批光传输设备和光纤光缆的核心技术，拥有目前国内处于领先水平的实用新型专利和专有技术。（2）欧洲TEC公司以年产100万芯公里（芯公里——每根光缆内一般有4至144根光纤，一根光缆内光纤总长即为该缆的芯公里长度）生产规模的高起点投资苏州TEC，其生产能力在中国列前三强。新厂（即苏州TEC）生产的产品除少部分出口欧洲外，主要用于供应中国本地市场。2.5.2劣势（1）中国的光缆行业出现过剩的情况，光缆生产厂家在短短三五年内迅速增加，从二十几家增加到1997年的120余家，1998年更是骤增到160余家，总生产能力是实际需求量的3倍。这种过剩的供给必然再次点燃价格大战的烽火。在1997年，中国市场的光缆价格已开始呈下跌势头。（2）TEC公司刚刚进入到中国市场，在国内缺乏相关的业绩，从而导致了客户不愿意使用TEC公司提供的光缆。而且由于刚进入到中国市场又没有相应的完善的营销网络。而且在中国没有其相应的合作伙伴。（3）TEC公司采取的降价促销的副作用表现得非常地明显，导致同行的不满，甚至竞相调第5页/共12页低价格，一场价格站蓄势待发。而客户则要求以相应的价