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集团经营管理制度编号：IC-1-01版号：A/1页码：第1页共6页1集团经营管理制度(主责部门：大运营中心)编制日期审核日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人集团经营管理制度编号：IC-1-01版号：A/1页码：第2页共6页21.目的为提升地产集团及各区域经营管理水平，规范经营管理工作，提升经营决策效率，确保战略目标的实现。2.适用范围控股集团、区域集团及下属区域公司。3.职责与权限3.1.主导及参与部门控股大运营中心牵头，各业务中心、各区域集团参与。3.2.控股集团董事长/总裁/副总裁职责审批集团三年规划（战略体检表）及集团/各区域集团年度经营目标。3.3.控股大运营中心职责(1)组织控股各中心编制集团三年规划（战略体检表）（ABC表）；(2)组织控股各中心、各区域集团确定控股集团/区域集团年度经营目标，并签订经营管理目标契约责任书；(3)组织控股各中心/各区域集团就经营目标执行过程进行监控、预警，通过月/季经营分析会进行经营目标执行偏差的分析和解决措施的决策确认，下达经营要求；(4)组织控股集团/区域集团的经营目标排名看板公示及完成年度经营排名结果评价。3.4.控股各业务中心职责(1)对本中心三年规划（战略体检表）业务标准确认（B表）；(2)对本中心职能相关指标就控股集团/区域集团年度经营目标确认；(3)对本中心职能相关指标就经营目标执行过程进行监控、预警，对区域集团提供的经营会议数据的准确性把关；对区域集团进行职能评价及专项排名；(4)通过月/季经营分析会进行经营目标执行偏差的分析和解决措施的决策确认，下达经营要求。3.5.各区域职责(1)提报年度经营目标及经营策略；(2)结合下达经营目标进行分解到项目并落实执行；(3)每月进行区域经营执行监控并在控股集团经营会议上进行经营和偏差的汇报。集团经营管理制度编号：IC-1-01版号：A/1页码：第3页共6页34.逻辑图详见附件。5.管理规定5.1.经营目标制定5.1.1.原则(1)上下结合原则：经营制订的过程中各参与主体要充分沟通、综合平衡，达成共识。(2)规划经营标准原则：以控股集团战略要求（战略方向，战略布局，战略节奏）为指导与对比，匹配战略形成闭环，通过年度经营标准、业务标准（对标行业）、项目卡位标准综合形成三年规划（战略体检表）。(3)年度经营推演原则：结合三年规划战略体检表要求，通过进度-货值-去化-指标的推演逻辑，明确年度经营目标基础（签约和回款），通过经营目标基础推演各业务的年度经营目标。5.1.2.经营目标内容三年规划经营目标（标准）如下：(1)三年签约、回款、投资、融资、土地成本支出、工程成本支出、税费支出、监管资金、资金红线、土地保障系数的标准；(2)三年年度（总体）经营目标。年度经营目标如下：(1)主项经营考核定量目标内容有签约、回款、投资、融资(前端融资和开发贷)、资金主观监管率、一级节点达成率、利润率、确收，各目标内容细项如下：签约：年度达成率、同期达成率、签约额；回款：年度达成率、同期达成率、回款额；投资：投资完成情况、投资质量、货值变异、年度累计投资违规扣分；融资：前端融资规模、前端融资成本、开发贷融资规模、开发贷融资成本、总部融资规模、总部融资成本、特殊加减项；资金主观监管率：日均主观监管率；一级节点达成率：按一级节点（含里程碑节点）统计达成率；利润率：动态净利润额得分、动态净利润率得分、单项目底线扣分；确收：年度达成率、同期达成率、确收额。集团经营管理制度编号：IC-1-01版号：A/1页码：第4页共6页4(2)经营考核单项目标内容有引入投资战略单位、地产基金平台、总对总授信或战略合作。(3)经营扣分内容：群体性腐败、工程安全死亡事故/严重工程质量事故、重大群诉/媒体曝光事件。(4)经营目标披露内容：工程成本、工程支出、营销费用、设计管理及产品研发、企业不良信用信息管理、客户满意度。5.1.3.经营目标制定的程序三年规划（战略体检表）的程序：(1)10月份由控股大运营中心组织各业务中心进行三年规划（战略体检表）标准确定，并明确未来三年年度经营目标总体要求；（原则上每三年修订一轮）(2)通过半年度/年度经营总结(复盘)进行业务标准提升和修订。年度经营目标制定的程序：(1)“两上两下”方法：“上”是指经营目标从下往上反馈，“下”是指控股各业务中心质询各区域集团的经营目标，确定最终的年度经营目标。(2)“第一上”：5月中旬和11月上旬，各区域集团根据控股总体经营目标和制定经营目标的标准要求，编制上报年度经营目标。5月底和11月中旬控股各中心根据总体经营目标进行评审沟通确认，由控股大运营中心汇总年度经营指标初稿(含多退少补项目原则)，并于6月中旬和12月中旬在经营目标确认会上向控股集团总裁和副总裁汇报，控股集团经营目标确认会见《会议管理制度》；(3)“第一下”：控股下达集团经营目标会确认的经营目标及要求，区域集团根据下达目标和要求细化明确区域公司/项目的经营目标，并分解到月；(4)“第二上”：7月初和1月初各区域集团将细化明确区域公司/项目的经营目标（分解到月）进行上报，控股各中心进行核实沟通和确认，其中部分经营指标可作为财务最终预算的依据；(5)“第二下”：7月中旬和1月中旬前由控股大运营中心根据明确的经营指标发起线上审批并发文下达并在经营会议上下达，同时在年会上与控股/区域集团进行经营管理目标契约责任书签订。5.2.年度经营目标的执行、跟踪5.2.1.各区域集团全力推进经营目标的执行和落实，经营过程需关注市场、政策变化，通过集团经营管理制度编号：IC-1-01版号：A/1页码：第5页共6页5经营目标完成情况监督，预防和避免区域项目的经营风险。通过《经营风险周报》及时汇报控股集团；5.2.2.控股大运营中心结合《经营风险周报》对影响年度经营目标的问题，在控股集团层面发出预警；组织开展经营风险的应对措施分析确认，对于重大经营风险，组织召开专项进行应对措施决策。5.2.3.控股各业务中心对区域提供的经营会议数据的准确性把关，根据《各业务经营目标的信息数据汇总表》要求提交给控股大运营中心，用于集团经营报告分析。同时对本职能在经营会议上进行经营目标执行偏差的分析和解决措施的决策确认，并下达经营要求。5.2.4.由控股大运营中心每月上旬（如遇节假日顺延）前牵头组织召开控股集团月度高管会，半年/年度总结会在次月底前完成，当月度高管会和半年/年度总结会合并同时次月高管会议取消。(1)月度高管会（视频会议）：重点关注市场变化、项目经营进展情况和风险；(2)半年/年度总结会（现场会议）：分解执行控股集团年度经营目标，实现规模与成长、盈利与效率，实现对年度经营情况的预测、预案，年度的各项经营动作（投融资、开工、销售、资金等）的协调、交圈。(3)当经营目标出现较为严重的偏差，区域集团负责人在经营会上进行述职。当经营偏离目标非常严重时，除责令各区域集团负责人述职外，集团成立专门小组协助进行整改。5.2.5.区域集团运营需组织区域经营分析会，落实控股集团经营会议下达经营决议和解决区域经营问题，进行经营决策，并形成督办任务，落实到人，细化到天。在会议完成后3天会议纪要及督办任务备案集团。5.3.年度经营目标的调整5.3.1.为保证年度经营目标的严肃性，年度经营目标原则不调整，由于如下原因，且有明确证据表明经营目标和现实情形有重大差异，严重影响经营执行时，在半年度时，可提出调整经营目标。各区域集团根据新的目标调整年度经营目标。调整后的年度经营目标报审批通过后执行。具体原因如下：(1)集团内部战略调整；(2)外部不可抗力。集团经营管理制度编号：IC-1-01版号：A/1页码：第6页共6页65.3.2.在执行过程中如有特殊情况的，一事一议。5.4.经营执行评价和考核5.4.1.目的：通过定期经营执行评价公布，反映各区域集团经营管理水平，在集团形成内部看板，在过程中看差距，形成良性竞争，同时作为年度区域集团和区域公司综合能力评价的重要依据之一。5.4.2.经营执行评价范围如下：（1）年度内有项目的区域集团参与排名；（2）年度内区域集团当月有签约、回款指标的区域参与二级排名，无签约、回款指标的区域进行披露。5.4.3.经营执行评价中，分主项(考核定量指标和考核单项指标)排名、排名扣分项、排名披露项，从不同业务维度综合展示。5.4.4.年度经营排名=经营评价过程月度(1-11月)得分均值*20%+经营评价年底(12月)得分均值*80%。5.4.5.详细的经营评价内容详见《经营分析排名管理办法》。5.4.6.控股各业务中心对区域集团进行职能评价及专项排名，并在每月5日前报备控股大运营中心在月度高管会上进行展示。6.相关制度体系文件（1）《会议管理制度》。（2）《经营分析排名管理办法》。7.支持性模板IC-1-01-YB01《年度签约回款指标计划表》IC-1-01-YB02《三年规划-战略体检表》IC-1-01-YB03《经营风险周报》IC-1-01-YB04《各业务经营目标的信息数据汇总表》8.附则本制度由控股大运营中心负责解释，自签发之日起执行。