某公司幕墙营销战略

1某公司幕墙部营销战略规划编制：胡勋志编制说明：战略简单的说是来自于军事术语，即对战争全局的谋划和指挥，指重大的、带全局性的、规划化的谋划。本规划编制依据是某公司公司企业愿景：“中国第一，世界最好”和“超越客户梦想，努力成就完美”及“装饰美好生活”的经营理念。由于缺少某公司的目标战略（1-5年）和某公司公司业务战略，作为职能战略一部分的营销战略必须完整编制，使之符合战略规划的实际，所以本营销战略规划是探讨性质的，请注意到这一点。另某公司的品牌战略另行探讨。关键词：某公司幕墙营销战略规划一、对某公司企业愿景和经营理念的理解是编制本战略规划的基础任何战略编制基础必须是该公司的企业愿景以及经营理念，只有根据它的要求进行编制才是正确的。某公司企业愿景“中国第一”意味着我们要做装饰行业的龙头老大，“世界最好”意味着我们要做世界上最好的装饰企业。就像人们知道世界第一高峰是珠穆朗玛峰一样，绝少有人知道世界第二高峰乔戈里峰。至少我们在中国要做到装饰行业的第一，做第二就没有意义。“超越客户梦想，努力成就完美”意味着某公司在设计和施工上具备超强的水准，能够满足客户的个性化需求，并能够使所装饰环境空间绿色环保低碳节能，从而实现“装饰美好生活”的愿望，由此导出某公司公司的战略使命：“成为建筑内外装饰行业全球性品牌的领先公司”。二、某公司的战略目标（1-5年）的创建在5年内成为中国最大最有竞争实力的装饰行业领先者，并在深圳主板上市，实现年主营业务收入100亿元以上。2三、某公司公司业务战略产业战略：在内外建筑装饰产业发展，从深化设计、造价管理、施工管理、实体产品等融合交叉销售走一体化化发展道路。区域战略：在中国区域区域经营，并全力进入海外市场;进入海外市场原因是因为世界市场的融合性在加强，装饰行业一个显著特点是需要大量装饰人力，即使形成装饰行业的工业化制造仍然需要人来施工安装，在劳动力需求高的领域，全世界已经没有哪个国家有能力和中国人竞争。印度、巴西等新兴国家市场迟早得开放，贸易壁垒迟早打破。现在不去，以后就真的没有机会了。客户战略：客户才是某公司最宝贵的战略资源，选择优质高端客户是确保某公司源源不断的利润源泉。某公司将把建筑设计院视同为自己基础客户，将与大型有实力的地产商结成战略同盟，共同开发城市综合体项目，与有实力企业类公司结成长期伙伴关系（项目集中于总部大楼、各地的研发中心、高档酒店等），完善客户关系管理（CRM）。四、公司面临的宏观和内部环境国家于2008年为克服世界金融危机推出的四万亿元的经济刺激方案乘数效应开始显现，预计至2010年中国将成功实现GDP双位数的增长，中国对世界经济增长的贡献将超过50%，由于存在输入性的通货膨胀，CPI将跑赢经济的增长，人民币对外存在升值，对内存在贬值的确定性在加大，银行存款准备金率已经连续上调，银行将可能会加息，但是加息将导致热钱大量涌入，副作用太大。同时国家对房地产调控的力度在加大，银行已经收紧房贷，国内四大银行（中、农、工、建）将在2010年底前停止对地产商发放贷款，这些措施对经济影响的滞后效应还没有立刻体现，银行贷款不是停止，采取的措施是调整性质的。2010年11月国家广义货币M2发行超过70万亿元，预计2012年国家对广义货币M2的发行将超过100万亿，货币发行已经有超泛滥危险，十二五期间经济发展模式将转变，主导产业将会是3新能源、新材料和信息化技术等。同时应该看到，中国城市化的步伐在加快，西部开发在提速。人类历史上规模最大基础建设将持续到2030年中国城市化建设初步实现和西部大开发的基本完成时。其次，中国人口规模还是世界第一，中国居民消费水平提高、人居居住环境的改善、社会公共需求增加、社保福利制度的完善将为经济增长打下坚实基础。国家持续的大规模的固定资产投资将持续拉动公共基础设施建设和房地产业的发展，产生逐年增加的增量装饰需求；2009年度装饰行业总产值为1.85万亿元，占国民生产总值的6%，同年，百强装饰企业平均工程总产值11.72亿元，排名前十的企业更是高达26.9亿元，具有很强的赢利能力。随城镇化率提高而增强的城镇居民消费能力，又刺激出了现有存量建筑的装饰更新需求。据中国建筑装饰协会估算，增量市场每年的容量将达20000亿元，未来3年~5年存量市场需求每年将达8000亿元。在“存量＋增量”双重增长的需求刺激下，建筑装饰行业将迎来加速成长期。在2030年前的这一段黄金发展时期，世界各国将普遍承认中国市场经济国家地位，中国企业海外征途已经开始，资本开始对境外输出，在不远的将来中国国际地位重归第一，政治开明，法律将完善，社会矛盾爆炸性增长后将逐步呈现稳定态势，社会保险体系将完善，中国快速进入老年化社会，中国人口将有一半以上定居城市，西部人口将增加，环境污染将得到治理。某公司面临历史最好的宏观环境时期。公司面临以下微观环境：公司近三年主营业务收入为：2007年度约12.36亿元，2008年度约12.66亿元，2009年度约14.36亿元。公司成立20余年，上百项工程获得鲁班奖在内的各种奖项，公司积累了一大批银行、机场以及酒店类公装优质高档顾客群。社会公众对公司知晓度较高，公司是中国建筑装饰协会优秀理事单位、深圳装饰协会副会长单位、广东省著名商标企业、广东省“连续十年重合同守信用单位”、深圳市百强企业、深圳市50强民营企业、深圳市知名企业。公司在全国主要城市有分支结构或者办事处，并进入海外市场。2010年5月19日公司引进新的战略投资人，同年11月3日公司获得2009年度装饰行业排4名第五殊荣。公司幕墙业务2007年度排名第42位。公司业务仍然处于快速成长期。公司目前组织结构较完善。公司面临竞争者的激烈竞争，2009年公司排名比2008年下降2位，实际上有三家公司在2009年度排名超过本公司。2011年11月底公司在册人数213人，其中高级职称人数10人，中级职称26人，初级职称11人。五、幕墙部对于某公司的重要性分析2008年国内全年幕墙产值为：910亿元，2008年幕墙生产的面积为：7,583万平方米，2008年铝合金门窗总产值为：715亿元，2008年铝合金门窗实现总面积为：23,836万平方米，国内门窗幕墙行业形成1625亿元产值大行业。拥有甲级幕墙设计资质企业会有100家以上，国内幕墙市场到2030年左右随我国城市化建设基本完成而达到饱合点，仍有近二十年发展时间，幕墙施工在幕墙工程中是与设计并重的两大环节，关系到幕墙工程的成败。公司于2002年6月取得建筑幕墙专业工程承包一级资质，2006年8月取得建筑幕墙甲级设计资质，也就是幕墙行业的俗称的“双甲”。拥有幕墙双甲资质是取得大型幕墙工程投标的通行证，公司将有资格参加此类大型工程角逐，越过门槛，而不被关在门外。幕墙部是公司新成立的一个部门，它有自己单独的业务领域，不是和内装结合起来的，业主一般都将这一块拿出单独招标。内装饰必须是到幕墙完工后才能进行，否则环境没有封闭风雨等因素将对内装饰造成破坏。幕墙业务对于公司来说是与内装并行支柱产业，是一个单独的战略业务单位（SBU），它是一个独立的业务或者说是建筑外围护和装饰性结构的综合体，它可以与公司装饰业务分离出来单独编制计划，它的业务有自己的竞争对手，并且公司有专门人员负责它的战略计划。该项业务发展好可以成为公司的新的利润增长点，为某公司实现自己的愿景贡献很大力量。正是由于幕墙部成立时间晚，一张白纸最好描绘最美丽的图画，幕墙部应该好好进行总体构思和战略规划，加强对业务拓展，加强对自营项目的建设，加强对合作项目的管理（包括设计技术支持管理，投标管理，施工安全质量管理等），公司对合作者管理要实现类似于低成本扩张的合并形式，最终实现幕墙工程自营和合作伙伴关系协调的双管齐5下，合作双赢，使公司快速占领市场，并扩大市场份额。六、运用战略工具对幕墙部进行分析（一）五力模型的分析同行业的竞争者是对公司幕墙部的最有力的威胁，幕墙部处于不利的竞争态势。供应商讨价还价的能力处于中等的威胁，我们可以按财务的两尽原则处理（尽可能早收回工程款，尽可能迟付供应商材料款），供应商讨价还价威胁不大。买方（业主）议价能力威胁极大，主要集中在地产公司和政府低价招标工程等项目上。替代者威胁现在看不出来，即幕墙暂时没有能够替代它的产品，除了部分清水混凝土装饰效果外。故五种力量综合还是将公司幕墙部导向不利状态。（二）SWOT战略分析（优势、劣势、机会、威胁分析）下面对幕墙部进行SWOT分析：优势：1、公司高层领导大力支持；2、依托某公司平台，品牌知名度大；63、拥有幕墙双甲资质；4、有部分形象工程，具有说服力；5、公司2007年度是幕墙50强企业第42名；劣势：1、设计人手不足，没有形成设计风格；2、营销工作刚开展，人员不足；3、幕墙部资金投入还是明显不足；4、施工力量不足；5、投标预算人员缺乏；6、整合资源需要时间，没有自己产权的加工基地；机会：1、幕墙市场潜力巨大，没有形成垄断的公司；2、二三线城市未开发；地产商和高档星级酒店开始在二三线城市布局;3、公司和设计院、业主有良好关系；4、公司拥有的资金实力可以契合某些项目；威胁：1、市场竞争激烈，幕墙双甲级公司有100多家；2、很多幕墙公司采用低价投标；3、市场价格低，收款存在困难；4、公司挂靠多，存在被竞争对手攻击的现实威胁；5、幕墙技术更新快，设计要跟上技术变革步伐；7七、幕墙部的目标战略确立在2011年度能够中标6000万-8000万元幕墙工程，预估是3-5个左右幕墙工程。幕墙部组织结构初步完善，各方面人员到位，合同额以每年50%以上增长速度在未来5年内进入全国幕墙十强企业，幕墙工程自营和合作双向强化，成为公司的最重要的战略业务单位之一，5年后能为公司贡献50%左右的利润。八、幕墙部的业务战略的确立（一）、幕墙部的产业∕产品战略幕墙部主要围绕着建筑外围护结构进行设计和施工做为最基本的业务，并能够进行独立的幕墙深化设计收费，取得设计收费的资质。幕墙设计是核心竞争能力的一块，必须形成自己的设计风格。幕墙部有自己两大业务板块，幕墙门窗设计，施工安装。重点是施工安装，这就要有自己加工工厂，要在2012年建成自身的加工基地。幕墙部要进入高档门窗工程领域，目前公司的金属门窗的承包资质还没有办好，将影响到业务的扩展，高档金属门窗在当今和未来是发展方向。公司最好能够有二级钢结构施工资质，一级楼宇智能化施工承包资质。即幕墙部经营范围是：幕墙设计、幕墙施工、门窗设计承包施工、钢结构设计施工、并进入安防工程的楼宇智能化施工领域。（二）、区域战略2011年度幕墙部重点在珠三角区域开展业务，核心区域是深圳、广州。战略落子从2012年开始快速在北京、上海、杭州、重庆、武汉、西安等地建立幕墙部办事机构。并向二三线城市扩张，同时开拓海外市场。（三）、客户战略幕墙部2011年选择客户主要是部分政府工程，如深圳农业局、南山文体中心，将参与深圳建设交易中心幕墙一组的全部项目投标。8其次是深圳市企业总部的办公大楼，如金融银行类企业、高科技类企业研发中心、地铁公司办公楼等项目。最后为了提高某公司的知名度，对于部分资金状况好的房地产项目积极参与。从2011年开始幕墙部将于各设计院建立紧密的合作联系，不但将各设计院视为基础客户，而且是战略性客户。将对客户进行信息化的管理，视客户为公司的战略性资源。同时建议公司加强对合作伙伴的客户信息报备的监管，不能说进行了工程项目的报备，交了1000元的报备费就可以高枕无忧了，公司要知道项目进展情况，中标的可能机会的大小，是否提供公司整体力量的支持。建筑市场的工程项目是一种稀缺性资源，对于公司生存下去意义重大。九、幕墙部的竞争战略的确立幕墙部参与市场竞争确立成本领先要求做到幕墙主材采购价格要低于竞争对手10%左右，最低也要达到5%，而且要求付款期限至少达到60天，实行财务管理上两尽原则，即工程款尽可能早收回，材料款尽可能晚付，但不是不付。解决办法是和材料商建立战略采购合作协议，提供银行承兑汇票，甚至可以到180天，并且确立有滚动付款的额度，至少主要材料供应商提供达到300万以上的