采购过程控制第三章成本控制

采购过程控制第三章成本控制引言•萨姆沃尔吨：“采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。”成本控制是通向客户全面满意的绝佳途径第一节采购成本分析•企业采购成本的两种看法：•采购价格成本观•采购成本＝采购价格•VS（采购支出成本观）•采购成本＝企业采购支出－采购价格以上两种观点一直在学术界存在争议第一节采购成本分析•一、企业采购支出成本观采购成本材料维持成本订购管理成本采购不当导致的间接成本企业采购支出成本的主要部分第一节采购成本分析•一、企业采购支出成本观•（一）材料维持成本•1、定义•2、分类•3、材料维持成本的具体项目（如下表）序号项目备注1维持费用存货的品质维持需要资金的投入，投入了资金就使其他需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金的机会，如果每年其他使用这笔资金的地方的投资报酬率为20%，即每年存货资金成本为这笔资金的20%2搬运支出存货数量增加，则搬运和装卸的机会就增加，搬运工人与搬运设备同样增加，其搬运支出一样增加3仓储成本仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设施的费用4折旧及陈腐成本存货发生品质变异、破损、报废、价值下跌、呆滞料的出现等5其他支出如：存货的保险费用，其他管理费用等第一节采购成本分析•一、企业采购支出成本观•（二）订购管理成本•1、定义•2、订购管理成本的费用序号类别具体费用1请购手续费请购所花的人工费用、事务用品费用、主管及有关部门的审查费用2采购成本估价、询价、比价、议价、采购、通信联络、事务用品等所花的费用。3进货验收成本检验人员的验收手续所花费的人工费用、交通费用、检验仪器仪表费用等4进库成本物料搬运所花费的成本5其他成本如会计入库支付款项等所花费的成本等第一节采购成本分析•一、企业采购支出成本观•（三）采购不当导致的间接成本•1、定义•2、分类•（1）采购过早及其管理•（2）安全存货及其成本•（3）延期交货及其成本•（4）失销成本•（5）失去客户的成本第一节采购成本分析•二、采购价格成本观•（一）供应商产品制造成本•1、原料费•2、人工费•3、制造费用第一节采购成本分析•二、采购价格成本观•（二）供应商利润采购成本/采购价格采购警戒线供应商的目标：扩大利润空间采购员的目标：尽量将采购价格向成本控制线靠近供应商利润供应商制造成本供应商利润空间构成第一节采购成本分析•三、成本控制手法★优化采购支出★采购价格削减（一）价值分析（VA）（二）价值工程（VE）（三）谈判（四）目标成本法（五）早期供应商参与（六）杠杆采购（七）联合采购（八）为便利采购而设计（九）价格与成本分析（十）标准化谈判通常期望价格降低到幅度为3%~5%第二节通过VA/VE分析采购成本•一、何谓VA/VE•（一）VA分析•1、价值定义•价值，是指采购产品对企业的价值，是以最低成本，在理想的地点、时间、发挥出产品的需求功。价值工程是从这一理论出发去选择执行采购任务的。•2、价值理论•公式：•3、价值分析目的V＝F/CF：功能重要性系数C：成本系数V：功能价值系数寻求成本最小化追求价值最大化第二节通过VA/VE分析采购成本•一、何谓VA/VE•（二）价值工程•价值工程的原理是通过对采购产品或采购过程服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。由于采购产品在设计、制造、采购的过程中存在许多无用成本，因此价值工程的目的就是消除无用成本。具体内容如下图所示。成本结构利润成本结构利润成本结构利润管销费无效成本管销费辅助成本管销费基本机能辅助成本基本机能制造费基本机能基本机能制造费辅助成本材料费基本机能制造费无效成本基本机能辅助成本材料费辅助成本基本机能基本机能材料费无效成本辅助成本基本机能VEVE无用成本消除无用成本消除第二节通过VA/VE分析采购成本•二、价值分析工作运作步骤•（一）选择分析对象•（二）分析产品或服务的功能•（三）资料收集•主要包括：采购品制造成本、品质、制造方法、产量、采购品的发展情况。◆采购产品数量较多的。◆采购产品价值较大的。◆对企业影响较大的产品。◆成本消耗较多的采购品即分析产品、服务价值大小第二节通过VA/VE分析采购成本•二、价值分析工作运作步骤•（四）提出改善方法•1、改善方法•2、具体应用第二节通过VA/VE分析采购成本•三、采购过程价值分析的案例•【案例1】•华南一家大型原油冶炼公司，在采购原油上充分运用了采购价值理论分析。该企业在两种选择：一是选择A种油，一是使用B种油。A种油的热值：8000J/kg,单价每桶78美元，B种油的热值：6000J/kg,单价每桶60美元•代入公式：•从价值公式的核算中就可以看出：购买A种油要优于购买B种油。由于受到地理政治的影响，原油价格出现波动。A种油价变动为单价100美元/桶，而B种油的单价则是71美元/桶，那么经过重新核算得出：购买B种油要优于A种油。V＝F/C企业在购买采购品时，采购品的价值就决定了采购者的采购方向。第二节通过VA/VE分析采购成本•三、采购过程价值分析的案例•【案例2】“规模效益”被一些企业经营者津津乐道，他们认为扩大生产是增加利润的最好办法。•如：•投资10元材料费•如果：投资20元材料费能回收40元吗？其利润为10元，利润率为50%回收20元销售额结论：在实施采购前，对采购品或者采购过程进行价值评估是非常重要的。第三节产品周期成本分析•一、产品周期•（一）定义•（二）产品周期四阶段•1、起步阶段（引入期）•2、成长期•3、成熟期•4、衰退期产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销量极为有限。需求量和销售量迅速上升，生产成本大幅度下降，价格也会降低。可在一定情况下降低采购成本。购买产品人数量增多，市场需求趋于饱和，销售增长速度缓慢直到转而下降，由于竞争加剧，导致广告费再度增加，利润下降，价格可能上升。新产品替代品出现，产品进入衰退期。需求量和销售量迅速下降。采购需谨慎附加起步阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段总市场销售额产品生命周期曲线第三节产品周期成本分析•二、产品周期对采购成本影响产品采购周期成本曲线图产量衰退饱和发展投产试验01234成本（价格）时间第三节产品周期成本分析•三、产品采购周期案例分析•【案例1】•某大型超市采购B号日用品，B号日用品为刚上市的日用品。此时进价货价是5元，卖价为8元，在该批定量为100件。因此，在该次交易中，该超市获利为300元。总结花去5元成本，可以赚取3元。该采购员发现该产品处于市场高峰期，于是决定购入100件，此时进价为4元，卖价6元，在该次交易中，该超市获利200元。总结：花去4元成本，可以赚取1元。该产品一旦进入衰退期，此时B号日用品进价仅为2元，该采购员还需要去考虑进100件吗？•总结：花去2元的成本，可以赚取0元。第三节产品周期成本分析•【案例2】•某建筑公司A为提高机械化水平。决定引进大型建筑设备，该设备最近才投入市场，价格为20万。一年后，另一家建筑公司B看到该设备，也决定购买该设备，而此时价格已降为15万。由于A公司比B公司提前一年使用该设备，因此A公司经过统计发现该设备为企业创利5万。后来，两公司在核算成本时发现，该设备的养护费非常高，每年几乎要花去2万。•最后统计结果：A公司现年间用于设备的支出是20万+4万＝24万，收入为10万；相对应的B公司用于设备支出15万+2万＝17万，但现年间B公司使用设备的收入为5万元。•总结：由于B公司比A公司晚采购一年设备，则可以为B公司节约成本2万元。通过以上例子说明：在实施采购前，对采购品进行产品周期分析是非常重要的。第三节产品周期成本分析•四、产品所处生命周期测定•（一）类比法•该方法是根据以往市场类似产品生命周期变化的资料来判断企业产品所处市场生命周期的何阶段。已知A的运行周期未知B可能运行周期产品类比法销售量时间第三节产品周期成本分析•四、产品所处生命周期测定•（二）增长率法•该方法就是以某一时期的销售增长率与时间的增长率的比值来判断产品所处市场生命周期阶段，如下图所示。销售量时间如果该产品的销售增长率与时间增长率的比值为正值：表明产品处于上升期如果该产品的销售增长率与时间增长率比值为负值：表明产品处于衰退期第四节目标成本法降低采购成本•一、目标成本法•（一）定义•目标成本法是一种以市场导向对有产品的制造、生产服务的过程进行利润计划和成本管理的方法。•（二）目的•是在产品生命周期的研发及设计、原材料采购阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本或者销售过程中来获得利润。•（三）成本定价法•目标成本法对于工厂采购而言，是通过预计未来销售市场的价格来确定今天原材料采购品的价格，这与传统上的采购品定价不同，如下所示。传统：成本＝利润+销售价格而成本定价主张是：预计未来－目标利润=采购价格+制造成本第四节目标成本法降低采购成本•二、目标成本法的采购意义•目标成本法的采购意义在于采购品的价格制定上。在给采购品定价时，不是一味地，没有目标地谈价，压价。而是应运科学原理核算出采购什么产品、配件才能给企业获利。有目标的定价采购品从而达到采购成本的降低第四节目标成本法降低采购成本•【案例】•某电视制造厂预计电视未来价格可能是500元，他们预计的利润为100元。因此在电视成本的制造过程中，确定了400元的成本。如果再预计入工等其他费用要耗去300元，余下的电视原材料采购只能在100元之内，因此采购电视原料的定价不得超过100元。第四节目标成本法降低采购成本•四、目标成本法运作步骤步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五预计成品未来市场售价核算产品成型过程的支出核算出原材料采购成本控制范围表示出利润空间将原料采购成本控制在预设范围之内未来市场价格具有不确定性，由于影响市场价格的因素太多，唯一的参照物即目前已经形成价格。如果是新产品上市，可以在现行价格基础上调，但未来价格绝对不能预测得太高。产品成型需要经过过程制造的设备使用支出、人工支出、辅助材料料耗等一个产品的开发必然涉及利润空间，因此在制造产品前，可以预设出想要的利润空间。用预设的市场价格和预设利润空间，减去产品制造支出，从而可以求得原料采购成本控制范围采购员的任务是尽量将原料采购成本控制在预设范围之内第五节早期供应商参与•一、早期供应商参与的定义与目的•（一）定义•（二）目的研发规格采购参与厂商早期参与材料规格产品早期供应商参与运作流程第五节早期供应商参与•二、早期供应商参与的优点•（一）企业的优点•1、缩短产品开发周期•2、降低开发成本•3、改进产品质量•4、降低采购成本•（二）供应商的优点•1、竞争的优越性•2、研发的有效性第五节早期供应商参与•三、早期供应商参与的层次层次内容内容详述1提供信息——2设计反馈——3零部件开发——4部件或组件整体开发——5系统开发——第五节早期供应商参与•四、早期供应商参与案例（略）•五、供应商早期参与的条件（略）第六节集权采购降低采购成本•一、集权采购•（一）一般意义上的集权采购•指集团公司或政府部门为了降低分散采购的选择风险和时间成本，除了一般性材料由分公司采购外，对于某些大型机电设备等由公司本部负责集权采购，也就是一般意义的集权采购。•（二）实际操作中的集权采购•在实际操作中，总公司为了压缩分公司的采购主动权，防止分公司与供应商串通，将所有的物料统一由总公司集中采购，被称为集权采购。一分公司A物料二分公司A物料三分公司A物料总公司统一采购A物料第六节集权采购降低采购成本•二、集权采购的优点•（一）降低采购费用•（二）采购单价更便宜•（三）间接费用减少•（四）大量采购•（五）降低采购价•（六）采购成本集权采购有利：★降低采购价格★减少采购行政支出★防止集团内部为了采购而相互提价第六节集权采购降低采购成本•三、集权采购的实施•（一）集中订货、分开收货、集中付款模式•（二）集权采购后调拨模式•四、集权采购实施案例（略）分公司需求分公司需求集中订货集中付款供应商送货分开收货分开收货集权采购的实施第六节集权采购降低采购成本•五、集权采购的雷区•（一）集权采购会引发集