第十六章物流战略与重组

第十六章物流战略与重组第一节物流战略的概念与构成一.物流战略概念二.物流战略的构成（一）物流战略的基本内容（二）物流战略的设计1、物流战略要点物流战略导向物流战略优势物流战略态势物流战略类型2、物流战略管理特点第二节如何制定物流战略一．分隔二．实际物流中的分离三．市场营销与物流的相互依存第四节制定物流战略前的环境评价一．产业竞争力二．社会经济发展态势三．服务业发展四．能源和原料五．物流技术六．区域市场差异第四节物流重组步骤1、考虑因素2、具体步骤第十六章物流战略(补充)一、企业战略学的形成与发展1965年：美国学者安索夫“企业战略”问世，可以说是第一本企业战略的著作1971年：美国GE公司首先编制出“战略规划”70年代：随着市场进一步由卖方市场向买方市场转移所导致竞争的加剧，企业战略研究形成热潮。企业战略概述1980年：作为一系列研究的总结，1980年哈佛商学院波特教授撰写的《竞争战略》出版，并成为企业战略学的一本经典性著作。90年代：战略管理成为90年代企业管理理论的重要分支，一个典型著作就是汤姆森与斯迪克德合著的《战略管理》一书。二、企业战略的目标与实质杜拉克的观点，他认为企业管理与企业战略有三个核心问题，这三个问题是：1）你的业务（产品或服务）是什么——产品定位2）谁是你的客户——市场定位3）客户认知的价值到底是什么——价值定位（功能-成本优势）企业战略：就是对本企业所属的产业竞争环境进行审慎研究后，作出的对企业的产品定位，市场定位与价值定位的总体决策与完整的实施计划，从而为企业赢得超常的投资收益三、企业战略的基本类型1）总成本领先战略（overallcostleadership）核心：通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。2）标新立异战略（歧异战略）（differentiation）核心：是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。3）目标集聚战略（focus）核心：是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的。标新立异总成本领先目标集聚战略优势顾客觉察的独特性低成本地位战略目标全产业范围特定细分市场企业战略的其他表现形式1）产品领先——productleader,并以Sony作为其样本，Sony产品总是在技术与质量处于世界领先地位，尽管其价格较贵，但以其品牌赢得了良好的市场份额与利润，从而有资金投入新的一轮的R/D以确保技术领先。2）操作优异——operationexcellence，并以Fedex为样本，由于其巨大的规模、网络与较先进的设施，它可以较低的价格提供全球范围的优质服务。3）顾客亲和——customerintimacy，企业由于受制于技术水平与经济规模，不可能在大范围全行业展开有力竞争，转而对特定领域、特定顾客提供优质服务，以在其特定细分市场上获取优势，他以Airborne为例说明了这个战略。四、企业战略的四个组成部分由战略思想、战略目标、战略重点、战略部署这四个部分组成的1、战略思想-灵魂三个阶段的工作，即（1）态势分析又包括：宏观分析（经济环境分析，技术趋势预测等），微观分析（市场需求状况，竞争对手状况等），自身分析（本企业的优势和劣势分析）。（2）方针确定：确定总体方针是进攻战略，防御战略、撤退战略，还是有进有退战略（3）战略方向确定：企业战略本质上总是主动的，即便是全线撤退也必然是为了在今后某一时间在某一方向的进攻，因此必须确定当前或今后“进攻”的主导方向2、战略目标-核心（1）企业定位——做什么（2）发展目标——达到什么目标（3）时间进程——什么时间完成3、战略重点-关键具体讲要确定（1）正确的产品组合战略——用什么产品去竞争（2）市场竞争战略——战线拉多长（3）技术创新策略——进攻方式4、战略部署——保证（1）战略资源配置：资金、设备、人力资源的支持体系与计划（2）战略文本编制（3）战略动员企业战略的制定一、战略思想1、宏观分析2、微观分析——产业的需求与供应分析3、自身分析——SWOT分析A.优势StrongpointsB.弱点WeaknesC.机会OpportunitiesD.威胁Threaten4、产业结构分析五种竞争作用力（competitiveforce）——进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争——反映出的事实是:竞争对手不断增加!A.进入威胁B.现有竞争对手间争夺的激烈程度C.替代产品压力D.买方侃价实力E.供方侃价实力5、战略思想的确定产业竞争对手企业现有公司间的争夺潜在的进入者供方买方替代品新进入者的威胁供方侃价实力买方侃价实力替代产品或服务的威胁二、战略目标-核心战略目标当然还需要进一步细化为计划。但要点必须是已经明明白白地确定在战略目标上。1.战略目标应该具有的特性：1）目标正确而明确：大量公司的实践表面，管理上的失误往往更多地是由于目标不明确而引起的2）主动：一般讲全线进攻的战略是错误的，不切实际的，因为任何公司都不可能有那么充足的资源3）奇袭（要有创新）：一个好战略目标应该有新意，有超前意识，如果不能有“出其不意，攻其不备”的效果，那至少也要有领先一步的优势。3）奇袭（要有创新）：一个好战略目标应该有新意，有超前意识，如果不能有“出其不意，攻其不备”的效果，那至少也要有领先一步的优势。4）简洁：容易动员全体员工，汤姆森认为“一个措辞恰当的战略目标能够提高公司职员的目标感，从而可以使他们把自己的工作看成是创造一个大教堂，而不是“垒砌砖头”罢了5）实事求是，现实可行：公司的战略目标是管理层对全体员工的动员，也是管理层对全体员工做出的承诺，管理层承诺将带领全体员工达到这一目标。2、战略目标三要素（1）时间区间一般都是中期，即3-5年（2）主要进攻领域A.PPM模型（ProductPortfolioManagementModel）朝阳产业总体攻守态势B.战略三角形模型（3C-Company-Customer-Competior（3）具体目标：3、战略目标表述目标表述：三年内，建成全国范围高水平的物流网络，与十家以上的大公司建立起稳固与全面的物流业务关系，与3-5家跨国物流公司建立起战略合作关系。三、战略重点1）产品组合战略重点是空运/海运/仓储还是物流；是大批量大货量物流还是小批量小货量高附加值物流；是面向一般用户为主还是努力形成战略伙伴以主客户为重点2）市场竞争战略A.全面成本领先战略B.差异化战略C.专门化战略-集中一点战略3）技术创新战略抢先战略-国内，国际第一名，我们有这个力量否紧随战略-紧随国际国内第一，是否恰当，是否现实模仿战略-再慢一步，是否会丧失市场（1）产品组合战略应是一专多能战略（2）竞争战略：量力而行扬长避短，集中一点，先行突破（3）创新战略-紧跟战略，即紧跟国际而力争国内第一，为此必须加强与国际物流企业合作，二年内与1-2个跨国企业建立战略联盟，通过国际合作来提高水平，必须拓展与国内外大企业的物流业务，通过实际业务来加强集约化，锻炼队伍四、战略部署1、基本点——处理好矛与盾/进攻与防御的关系，原则是确保重点兼顾一般，难点与关键是把握好“度”2、二个方面1）硬件：资源配置，包括资金，人力资源组织、设计与改变、设备配置2）软件：思想动员，上下同心，形成良好文化3、六要素（1）组织（2）人力资源（领导人才，人员培训）（3）资源配置（4）激励系统（5）信息与反馈系统（6）企业文化4、形成战略规划文本系统（1）目的与意义（2）战略思想与方针1）宏观环境分析2）市场环境分析3）自我评估4）站略思想与方针表述（3）战略总目标总目标与定性，定量说明阶段目标（4）战略重点重点实施步骤（5）战略部署资源配置预算方案战略动员物流企业发展战略一、我国物流产业处于转型与分化时期1、宏观经济形势------经济活动全球化经济活动全球化已成为世界经济发展的潮流，经济活动全球化的核心就是生产要素（自然资源、人力资源、技术、市场、资金等）的全球优化组合。进入七十年代以来，资源优化组合已经成为国际经济发展的主流，随着跨国公司的快速发展，自然资源、人力资源、资金、市场的获取都已经不受国界的限制。公司名称总部所在国国外的销售额（%）国外的资产（%）吉利美国6866本田日本6336IBM美国5955ICI美国7850雀巢瑞士9895飞利普荷兰9485联合利华荷兰英国7570经济活动全球化导致国际贸易、国内贸易的快速增长，为物流产业提供了巨大的商机，物流产业成为朝阳产业。我国的GDP年增长率达9.67%美国的GDP年增长率达2.88%2、中国国际贸易、制造业与商业的快速发展，推动了中国物流业的高速发展：中国国际贸易的高速发展中国商业的高速发展中国货运量的高速发展3、中国第三方物流呈现巨大商机与良好前景2010年前物流业务总量年增长率将在10%以上：摩根．斯坦利公司的物流研究报告估算２０００年中国的物流费用总量约为２０００亿美元左右，且预测１０年中国物流费用的年增长率在１０％以上。２０１０年前第三方物流年增长率在25%以上：目前中国第三方物流的业务仅占物流总费用的2%左右，也就是４００亿人民币。据美智公司预测：中国的第三方物流市场年增长率在2010年前将在25%以上。第三方物流供应商近几年的营业收的年增长率在30%以上：对第三方物流供应商的实际调查也表明这些企业近年来的营业收在以30%以上的年率增长。４、微观经济发展态势------企业规模两极化企业规模两极化的趋势十分明显。５、商业发展的态势-----商品分销体系扁平化由于企业结构的变化，特别是连销商业的迅速发展；也由于现代技术彻底改变了资金流、信息流、物流的动作方式，传统的制造商------批发商----两级批发商------零售商------顾客的模式正在迅速改变，甚至制造商------总代理-----地区代理-----代理点的模式也在逐步改变。分销系统的扁平化是个时代趋势，由此也导致了对物流业务需求的巨大变化。６、物流业务需求在质量上的深刻变化：物流需求变化的以下三个趋势：现有客户将养活所使用的物流服务提供商数目提供高附加值的“咨询式物流服务提供商”将比单纯的执行式的物流服务提供商更受欢迎客户将对物流服务提供商的信息技术系统提出更高的要求.六、物流企业的转型------不同水平的企业定位１、摩根斯坦利公司物流研究报告的物流企业水平定位：摩根斯坦利公司对物流产业进行了广泛而深入的调研，他们在撰写的调研报告中采用了以下的物流企业分类：５ＰＬ――拥有信息，提供供应链的电子协调服务ＳＣＭ――拥有软件仓库/咨询顾问，以咨询为中心的服务４ＰＬ――拥有精锐资产，以技术为中心的服４ＰＬ――拥有精锐资产，以技术为中心的服务３ＰＬ――拥有部分资产，以管理为中心的服务２ＰＬ――拥有资产，以资产为中心的服务２ＰＬ――拥有资产，以资产为中心的服务３ＰＬ――拥有部分资产，以管理为中心的服务４ＰＬ――拥有精锐资产，以技术为中心的服务ＳＣＭ――拥有软件仓库/咨询顾问，以咨询为中心的服务５ＰＬ――拥有信息，提供供应链的电子协调服务２、传统的功能定位正在被集约化水平定位取代：所有的物流企业都面临着一个重新定位或转型的问题，也就是重新确定发展战略的问题。现代物流的组织和管理一、物流组织（一）物流组织的发展物流发展的三个阶段第一阶段：企业注重对产成品运输和仓储的管理，没有一点整合的迹象。第二阶段：它的目标是把成品配送和原材料运送的控制整合起来。第三个阶段：这一阶段考虑整个物流过程的整合，包括产品物流与物料管理活动相联系的整个活动中所做出的决策的协调。（二）当前物流组织的特征（1）物流组织比较正规化（2）高层经理负责物流管理（3）物流组织以“流”定位，鼓励适当的物流重组（4）强调物流的集中控制（5）管理范围超出传统的物流活动（6）强调满足顾客和创造物流价值二、物流企业的组织结构企业组织机构：指企业内部组织机构按分工协作关系和领导隶属关系有序结合的总体。（一）确定企业组织机构的原则1、精简原则2、统一原则3、自主原则4、高效原则（二）物流企业组织结构的部门划分1、业务经营部门2、职能管