中海集团釜山公司案例分析

中海集团釜山公司案例分析•一、案例简介•二、中海集团釜山公司内部控制缺陷分析•三、中海集团内部控制的改进措施•四、中海集团釜山公司案的反思一、案例简介中国海运(集团)总公司(简称“中国海运”)成立于1997年7月1日,总部设在上海市东大名路700号。中国海运是中央直接领导和管理的重要国有骨干企业之一,是以航运为主业的跨国经营、跨行业、跨地区、跨所有制的特大型综合性企业集团。中国海运主营业务设有集装箱、油运、货运、客运、特种运输等专业化船队;正在开展汽车船运输和LNG业务。相关业务有码头经营、综合物流、船舶代理、环球空运、船舶修造、船员管理、集箱制造、供应贸易、金融投资、信息技术等产业体系。中国海运在全球85个国家和地区,设有北美、欧洲、香港、东南亚、韩国、西亚六个控股公司和日本株式会社、澳大利亚代理有限公司;境外产业下属90多家公司、代理、代表处,营销网点总计超过300多个。中国海运拥有各类船舶430艘,1650万吨载重,集装箱载箱位44万标准箱;集团年货物运输完成量超过3.3亿吨、950万标准箱,在国家能源和进出口贸易中发挥了重要的运输支持和保障作用。一、案例简介但就是这样一个对国家进出口贸易有举足轻重作用的大型公司却一而再的爆发财务丑闻，2008年4月13日,中国海运(集团)总公司爆出一桩中国航运界罕见的财务丑闻。中海集团驻韩国釜山公司的巨额运费收入及部分投资款,在春节前后查出被公司内部人非法截留转移。目前已确认的抽逃资金总金额大约4000万美元(约合人民币3亿元),主要涉案人员中海集团韩国控股的财务部负责人兼审计李克江在逃，这已是中海集团近年来发生的第二起财务丑闻。（2006年6月起，中海集团就曾将所获得的银行短期贷款，近25亿人民币，违规进行股市投资。在2007年查出后，被中国银监会通报批评，国务院国资委也在当年对公司予以降分处理的通报。）中海集团多次爆发“资金门“财务丑闻并非偶然，其内部控制制度的缺失让我们找到了中海集团一再犯错的内在原因。二、中海集团釜山公司内部控制缺陷分析（一）缺乏良好的控制环境（二）风险意识不强（三）内部控制的目标过于简单化、形式化（四）缺乏适当的控制活动（五）信息与沟通不流畅（六）缺乏有效的监督（一）缺乏良好的控制环境•1、内部控制意识薄弱•中海集团自2006年6月起，就曾将所获得的银行短期贷款近25亿人民币违规进行股票投资，2007年被查出，受到银监会通报批评，国资委也在当年对公司予以降分处理。但中海集团相关管理人员并没有以此为警戒，任由釜山公司的“资金门“反复再现，这反映出中海集团釜山公司管理层对公司内部控制的漫不经心，他们的内部控制意识较薄弱。这不仅把公司推向大众舆论的风口浪尖，也让管理层陷入遭人指责批评的境地。（一）缺乏良好的控制环境•2、法人结构不完善•一位做日韩航线多年的资深业务人员于2008年4月10日向本报记者表示，“航运企业的现金流本来出入就大，但能够分一百多次把款项转移出去，而且金额也不小，这在业内还是很罕见的，可见应该是内部人蓄谋已久的。”由此我们可以推测出财务经理李克江涉嫌抽逃隐藏资金是经过深思熟虑和“深谋远虑“的，其作为一个人该具有的最起码的忠诚正直都没有，又怎能担起管理者的大任？事发后，李克江选择携款潜逃，而没有归还属于国家的国有资产、配合有关部门交待解决自己的错误，作为一名管理者他的素质较低。而且，3亿多资金不翼而飞，从行业经验来看，应该也不是一人所为，应该有其他财务人员或者外部供应商配合。可见，整个釜山公司内部文化背景不浓厚，职员普遍素质较低。（一）缺乏良好的控制环境•3、组织机构设置不合理•从财务上来说，运费是航运公司的主营收入，而一般像中海这样的大集团在海外的分公司如果是全资子公司，通常都采取独立核算制度，只需要报年账或者大账，不需要报明细账，有些公司甚至连现金流都不用向总部汇报，如果没有涉及到上市公司，一般也不会有总部对海外分公司进行定期审计，这就导致了海外公司存在做假账的可能性。我们不难发现，正式由于中海集团釜山公司缺乏一个比较定期的审计或者财务监管机构，使得釜山公司财务人员采用诸如虚报费用、发票开大、和供应商内外勾结的造假手段，从而把利润做低，为抽逃隐藏资金埋下隐患。（一）缺乏良好的控制环境•4、企业制度不健全•中海集团所有驻海外的财务体制，是控股公司掌控下属企业的全部财务和资金结算。权利的极度膨胀与自由放任，意味着海外公司得以游离于中海集团的视线边缘，为资金失控埋下了巨大隐患。而且，李克江在韩国任职一下就是十年，不出事是不太可能的，中海集团在管理层任职年限方面制度的不健全，是中海集团蒙受了巨大损失。（二）风险意识不强行业内的收费标准各有不同，平均来看，比如从天津中转釜山到芝加哥的运费，大约一个4尺的集装箱柜就在3300-3700美金，一次交易的现金流其实就非常大，因此分一百多次转移如果没有仔细查，的确很容易被忽略。分公司贪污公款，主要提高费用，或者把产品低价售给客户，然后从客户处收取好处，这种潜移默化的贪污财产，犹如千里长堤上的蚁穴，大到一定程度，就会产生摧枯拉朽的破坏力。（三）内部控制的目标过于简单化、形式化内部控制的目标定位单纯从会计、审计的角度出发，关注的范围仅仅局限于公司作业层的控制，甚至把内部控制简单地理解为内部牵制，还没有形成对内部控制系统、整体的把握，所制定的目标狭隘、简单、不灵活，往往过多地考虑现行条件的限制，侧重于对内部控制的准则、条例的制定与修改，使目标流于形式。（四）缺乏适当的控制活动控制活动是旨在确保管理层的指令得以执行的政策及程序，为内部控制的核心。不相容职务相分离是最典型的控制活动，要求授权、批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查六权分离，实现职责分工牵制。而釜山公司“资金门“的焦点人物李克江，既为中海集团韩国控股的财务部负责人，又身兼审计之职，自我复核和检查犯了内部控制的大忌。进一步，从行业经验来看，釜山公司资金案也不可能是李克江一人所为，而是有其他财务人员或者外部供应商的配合。此类事件的发生，亦暴露出中海集团对海外分公司资金结算体制上的风险控制不足。釜山公司未建立诸如采购风险评估、投资风险评估、信用风险评估、合同风险评估等的风险评估机制，未在所有的风险上设立相应的控制点加以防范，这使中海集团没有被外界的风险竞争打到，反而是自己的员工出了问题，而且是很严重的问题，这是中海集团始料未及的，他们之前并没有设立相应的控制点。（五）信息与沟通不流畅•企业应当建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。建立信息沟通制，明确收处传信息，确保信息及时通，促进内控有效行。中海集团不愿意透露姓名的知情人士称，相关事件在年前就已经“有所耳闻”，“但真正立案到集团层面全面介入自查是在春节前后开始的”。可见中海集团全面介入自查，是在釜山公司涉案人一百多次转移大量资金的成之后才开始的，但此时巨额损失已经酿成。这种“慢半拍”式的危机处理，岂是大型央企应有的作为？按理，有了第一次“资金门”危机，中海集团就应在最短时间内针对事件的起因、可能趋向及影响作出预测，并迅速作出反应。遗憾的是，第一次“资金门”的余悸显然没有让中海集团引以为戒。那么，3亿元离奇失踪之后，中海会不会再现第三次危机？为了避免中海集团再遭遇类似资金危机，希望中海集团能在此方面做出实质性改进。(六)缺乏有效的监督•1、缺乏法律的监督•从对管理当局和会计师的的责任来看，管理当局应对于其应披露而不披露或者披露了不符合实际的内部控制承担相应的法律责任；注册会计师如果提供了不符合上市公司内部控制实际情况的评价意见也应承担相应的法律责任，而我国法律还没有明确的成文规定，这使得财务经理李克江有恃无恐的大肆隐匿资金，缺少了法律的束缚，内部控制的执行显得苍白无力。(六)缺乏有效的监督•2、缺乏内部监督•监督着眼于确保企业内部控制的持续有效运作，起到润滑剂的作用。从行为论的观点来看，监督可以促使各层次的职员自觉地遵守企业的各项内部控制要求，并认真有效的工作，从而确保企业目标的实现。中海集团在海外设立的公司，如果是全资子公司，通常都采取独立核算制度，只需要报年账或者大账，不需要报明细账，有些公司甚至连现金流都不用向总部汇报，如果没有涉及到上市公司，一般也不会有总部对海外分公司进行定期审计，这就导致了海外公司存在做假账的可能性，比如虚报费用、发票开大、和供应商内外勾结。中海集团的内部控制之所以偏离了正确的轨道，与其缺乏常规性的、相对独立的财务审计和监督制度是密不可分的。从披露的事实来看,控股股东没有对境外上市子公司行为进行实质性控制,既没有督促釜山公司建立富有实际效力的治理结构,也没有做好日常的内部监管。三、中海集团内部控制的改进措施•（一）改善内部控制环境•为了改善内部控制环境，2008年4月1日，中海集团设立集团风险控制和管理委员会，由集团总裁李绍德亲自担任委员会主任；委员会副主任由林建清担任；委员会成员有王大雄，张国发、沈满堂、叶小健等。•（二）提高风险意识•由集团企管部作为集团风险控制和管理的牵头和职能部门，集团风险控制和管理委员会下设工作小组，主要职责是根据委员会确定的方针、政策和任务，具体协调、处理企业经营发展和日常管理中的有关涉及风险控制和管理事项。•（三）内部控制目标系统化、实际化•中海集团重新定位公司的内部控制目标，逐渐形成对内部控制系统、整体的把握，注重控制目标的动态性、前瞻性、系统性与实际性。三、中海集团内部控制的改进措施•（四）完善控制活动•“资金门”事件后，中海集团着手建设具有中国特色的风险控制和管理体系，重点抓好对重大风险、重大事件的管理和重要流程的控制，加强安全管理、资金风险防控、应收账款催收、上午风险防范、企业法律制度建设、信息化建设、人才建设和企业稳定等八项工作。•（五）改善信息与沟通•中海集团强调风险控制和管理信息系统的建设，做好编报企业风险控制和管理报告的准备。•（六）加强监督•中海集团按照业务分管原则，集团风险控制和管理委员会下设工作小组，实施对集团下属单位风险控制和管理事项的监督指导。同时，开展对集团近百家海外分公司和代理办事处的大检查，主要针对资金往来，尤其是应收账款是否即时到帐等日常运营资金流状况，显著增强了检查监督的力度。四、中海集团釜山公司案的反思•（一）我国上市公司内部控制的关键，首先在于控制环境的优劣，因为内部控制的大部分工作都是经营管理部门的直接职责，只有管理层将风险管理放在适当的高度，内部控制才能发挥有效作用。•（二）内部控制应倡导一种遵循性的控制文化，将合法合规性作为控制的底线和最低标准。内部控制不应仅被视为一种简单机械的约束，而应被看成一种心灵需求和保护性的制度安排。•（三）内部控制应是全方位的，既要建立事中控制，又要建立事后监督，更要在事前建立一套风险预警机制，识别公司面临的潜在风险。全方位的内部控制还意味着，层次上应涵盖公司董事会、管理层和全体员工，对象上应覆盖企业各项业务和管理活动，流程上应渗透到决策、执行、监督和反馈各环节。•（四）内部控制必须是制衡的，不相容职务相分离是最古老却又最核心、精炼的要求。机构、岗位设置和权责分配，应当科学合理，并符合内部控制的基本要求，却白不同部门、岗位之间权责分明和有利于相互制约、相互监督。履行内部控制监督检查职责的部门应当具有良好的独立性，任何人不得拥有凌驾于内部控制之上的特殊权利。