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精神隐患是企业并购的最大风险自上世纪80年代以来，并购重组日渐成为企业抵御市场风险、强化生存能力的重要战略举措。20世纪80年代的并购重组主要是为了降低和分散经营风险，90年代的并购重组主要是为了扩大企业规模和实现一体化经营，而进入21世纪后的并购重组则主要是以提高核心竞争优势为基础的战略并购。这种并购突出以市场为导向、以高新技术为重点、以增强竞争能力为目标、以强势企业联合为特征，加剧了资源向优势企业的集中，进一步推动了全球产业结构调整与升级，也改变了国际投资方式。其中，跨国巨头大举并购中国行业的龙头企业，已经成为新一轮国际并购重组的一种新趋势。企业生存管理专家、企业未来生存管理学说创始人邓正红认为，并购重组的重点是企业按照市场规律重新整合、配置内外资源，增强企业活得更好的基本生存能力，但从企业未来生存的趋势看，资源整合仅仅是企业应对当下市场复杂形势的暂时选择，并不能创下企业长久的生存优势。因为环境在不断变化，市场在不断刷新，如果并购重组缺乏核心不变的东西支撑，企业将永远抓不住生存的主动权，长此下去，只能使企业动荡不安，疲于应对市场和环境的变化，让企业处于高度不确定的波动之中，这样一来，即使企业因并购重组增强了资源实力，赢得了暂时的生存优势，但由于不能较好地处理并购之后所引发的文化整合问题，就会给企业未来生存埋下巨大的精神隐患，这种精神隐患就像一颗不定时的炸弹，随时都有可能被引爆，给并购后的企业带来颠覆性的灾难。由此看来，由于软资源得不到及时有机的整合而造成的精神隐患，才是企业并购的最大风险，必须引起高度重视。邓正红在企业未来生存管理理论中明确指出，企业未来生存必经三个阶段，即以活得下为主导的适者生存阶段，以活得好为主导的基本生存阶段，以活得久为主导的核心生存阶段，这三个阶段分别对应三种生存境界，就是环境生存、物质生存、精神生存。企业如果只图现在活得下，就只要集中精力应对环境变化就行了；企业如果还想活得好些，就需要以充足的资源为保证，但资源不是无限的，需要不断地创新、整合，现阶段的企业并购大多是源于这一出发点；企业如果想活得久，形成可持续发展之势，抑或基业长青，就不管处在生存的哪个阶段，也不管遇到哪种生存问题，都需要企业活出精神来，将自己秉持的核心理念贯穿企业生存发展的各个时期、各个阶段、各个领域、各个环节，一句话，就是要用自己鲜明的核心价值观、使命和愿景来规范企业的行动，指导经营管理运作，形成牢不可破的核心生存力，以统一的企业文化整合企业内外资源，打造企业持久、稳定的独特生存优势。对企业来说，并购重组无非是一种新的资源整合。但是，企业在并购中资源整合得怎样，是否天衣无缝地融为一体，关系到并购成败。就资源来讲，有硬资源和软资源，硬资源包括设备、厂房、资本、人员、规模、盈利等，软资源包括企业组织模式、行为规范、价值理念、管理科学、创新能力、企业文化、品牌战略、企业社会公信度、企业内外部环境和谐指数等，所构成的影响企业发展的长期性、基础性和战略性的诸要素。从企业并购来看，软实力甚至比硬实力更具持久性，更具影响力。硬资源整合比较简单，重在当下，而软资源整合才是最根本更长远的，也是最难整合的。并购重组是一项充满风险的事业，企业并购重组是一柄既可能战胜对手又可能伤害自己的双刃剑。并购重组它不仅仅是一种经济行为，往往还包含着许多非经济因素，特别是企业文化的重组。邓正红企业未来生存理论强调，企业未来生存在某种意义上具有确定性，是由资源和文化两个极端因素决定的。就目前来看，国内企业并购重组大多还只处在企业实体之间形式上的合，文化上的“融入”还需要作进一步的深度整合。只有企业文化达到了高度一致，水乳交融，则能体现出资产重组、资源再配置的最大优势。资源决定企业未来生存之路，而文化则引导企业未来生存。企业文化保障企业未来生存的方向，企业并购重组能否取得成功，企业文化的融合至关重要。企业并购重组必然带来文化的碰撞，并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要，而企业文化的融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一，是一项长期而又艰巨的任务。国内外许多企业并购重组的案例说明，由于企业文化和价值观的互不认同，导致重组后的企业效率低下，甚至走向失败。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2/3的公司并购以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司间并购做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，并购10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏起着重要的作用。文化融合的成功与否，不仅要看企业领导的决心，更要看员工思想的转变，因为企业文化是生动活泼的，只有让每一个员工都认可，并在他们身上得以体现，才能成为一个有机统一的系统，才算完成文化的重组。因此，如果在并购过程中两个企业的文化重组不能很好解决的话，即使经济上算得再清、资产再明白，往往也还是貌合神离，重组后的企业当然无法正常运作，双方都很痛苦，这种忽视文化差异导致失败的案例不胜枚举。用钱可以收购成百上千个企业，可是却买不到融合后优秀的企业文化。埃克森（Exxon）公司在20世纪七十年代初开始执行多元化战略，它不愿再完全依靠发展前景暗淡的石油产业，而开始致力于“未来办公室”技术的开发。通过并购高科技企业，埃克森公司获得了三项新的字处理和打印技术以建立埃克森办公室系统。作为并购交易的一部分，埃克森继续雇用开发这些新技术的企业家。但是很不幸，这些常有令人兴奋的主意的，喜欢进行迅速的和冒很大风险的决策的，以及在杂乱无章的环境里成长起来的企业家，被置于埃克森的管理人员的管理之下，这些管理人员生活在企业的政策和文件之中，习惯于经过多次会议之后才进行决策。最后，这些具有创造性但不守纪律的“孩子”离开了企业的会议和文件，在其他地方开始了新的事业。埃克森用从其他办公设备公司（如IBM和施乐等企业）雇用来的专业管理人员代替他们。这些新的人员习惯于大量的员工和充分的支持。他们用刚刚离开的企业的管理方式管理这些小企业，他们不强调研究和创新，而是强调广告和促销。结果埃克森估计损失了20亿美元，在1985年最终将埃克森办公系统公司出售。一个分析人员概括了埃克森的问题，很明显埃克森从来没有考虑管理一大群小企业的特点，仅仅是因为这不是他们文化的一部分。管理部门没有了解到冰冷的机器和过程技术在石油经营中可能工作得非常好，但是在迅速发展的办公设备行业却行不通，即埃克森公司忽视了并购后企业文化的融合。20世纪90年代巴黎迪斯尼乐园因过于注重美国文化而忽略了欧洲文化背景，造成经营上的举步维艰；美国时代华纳和美国在线两家企业并购重组后，因文化难以融合而难题不断。为什么这么多大的企业收购成功了，但却“集而不团”、貌合神离，甚至格格不入呢？究其原因，就是重组过程中，没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视，不能很好地实现企业文化的融合。事实证明，企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。要避免“集而不团”的现象，使企业的并购重组真正产生“1+1〉2”的效应，必须高度重视企业文化的融合问题。文化的融合是减少磨擦与冲突，加强合作的有效手段。要根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接受并购方的企业文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整；若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。新的企业文化应该围绕重组后的企业发展战略和目标确定，要坚持以先进的思想作为指导，注重学习借鉴国内外最先进的文化成果，坚持高起点起步，防止将原有的企业文化简单地移植或组合。企业文化建设的核心是形成企业统一的价值观，使企业的使命、愿景和理念被企业员工所接受、认同并落实到行动上。企业文化的融合基础是建立和谐的内部环境。要充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系，健康地实现文化再造。这样的过程需要传播，更需要沟通。企业文化沟通要强调成员的平等相处，相互尊重，要建立沟通机制，通畅沟通渠道，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，在企业内部努力营造和谐氛围，切实增强兼并重组后企业的凝聚力。企业并购重组可在较短时间内完成，而企业文化融合是企业文化不断丰富发展的动态过程，不可能一劳永逸。要把企业文化融合作为企业并购重组的重要工作，不断创新实践，借鉴成功经验，汲取失败教训，提高企业文化融合的水平和实效，努力实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致，为企业的持续稳定快速协调发展提供强大的精神动力、智力支持和思想保证。