组织架构重组和可选方案

1江苏省交通科学研究院有限公司组织架构重组和可选方案2概述交科院组织架构诊断发现交科院组织架构关键决策建议的交科院组织架构下一步工作3内容交科院组织架构诊断发现交科院组织架构关键决策建议的交科院组织架构下一步工作4今天会议主要目的汇报诊断的主要发现对组织架构设计需要做出的关键决策进行讨论初步确定组织架构大框架确定下一步工作5交科院已经制定出了未来五年战略规划交科院5年的发展愿景是成为国内一流的综合性工程咨询公司，到2008年收入规模为8-12亿元市场份额：到2008年在20个目标细分市场内获取14%的份额地域覆盖：对20个目标细分市场的渗透将交科院版图扩张到长三角、珠三角、渤海湾、中南、中北及西部地区行业覆盖：将业务领域扩展到公路桥梁和市政道桥业务组合：范围将包括规划、勘察、设计、监测、科研、监理和项目管理发展方式：自身发展和战略收购并行人力资源：交科院员工人数将达到近2000人资料来源：科尔尼4月27日战略报告6符院长朱院长王院长庄院长经营部技术质量部发展部财务部人力资源部办公室各个分公司董事会道桥一室道桥三室道桥二室工程检测中心市政设计所道路工程研究所环境工程研究所信息工程研究所智运百通交科建材兆通*只列出交科院控股子公司控股65%利润372万主营道路收费软件控股60%未建成主营混凝土添加剂控股60%利润270万主营工程咨询控股65%2298万主营施工项目管理泰州新通控股45%业务400万主营公路设计和建设现阶段组织架构7能力/技能差距流程和其他部门的交互子公司和总公司的关系业务职能分散或不突出部门设置汇报关系业务部门与高级管理层之间的汇报关系不清晰，影响工作效率和决策速度子公司和总公司之间缺乏协作和信息交流某些业务领域有交叉，如信息所和智运，设计和百通业务部门之间缺乏有效的协作和技术交流经营部，业务部门和技术质量部之间的责任分工不明确部门之间业务有交叉，如道路工程研究所和业务部门之间缺乏合格的项目经理和高级技术人员部门缺乏足够的专业性人才，例如收/并购、投资管理、品牌管理等与营销有关的职能分散在不同部门某些关键职能在组织内部不突出，如客户关系管理、能力培养和建设、内部审计品牌管理、宣传媒体、市场宣传和公共关系等相关两职能分散在办公室，经营部和发展部诊断发现交科院现有组织架构整体层面存在以下几个方面的问题8内容交科院组织架构诊断发现交科院组织架构关键决策建议的交科院组织架构下一步工作9交科院架构的设计原则设计原则相应的关键成功因素对交科院的意义支持交科院战略发展需要确保组织更有效的协作具有前瞻性和可实施性建立成功销售的能力提高项目管理能力提高考核激励能力建立兼/并购能力后端业务有效的支持前端销售销售部门组织架构最大化获取客户和客户价值建立有效的项目管理架构建立适应公司战略和文化的考核指标和激励体系新的组织架构中建立兼/并购的职能扁平而有效的组织结构明确的职责分工减少管理层次，提高决策效率强调核心业务，并围绕其组织支持功能明确各个部门的责、权分工灵活并可以快速增长建议的变化可实施建立可以迅速复制的业务模型建立强大的企业文化重要职位在短期内不应经历重大的“权力”的变化科研创新能力重新定义科研的角色定位和管理方式10院长合理分工核心业务运营组织架构营销组织架构科研的定位和管理方式能力建设和品牌管理内部审计和IT战略发展部职能非核心业务管理方式外省分公司管理模式与核心业务相关的子公司整合模式需要做的和组织架构有关的决策11根据交科院的战略，我们建议院领导的主要分工如下1.公司的最高代表2.管理目前的核心业务3.发展明天的业务4.捍卫股东价值5.将合适的人放在合适的岗位上经营副总战略发展副总行政副总公司总裁的责任12方案一：高管层的主要分工和职责总裁运营副总战略发展副总行政副总角色与职责职位总裁是公司的战略和组织方向的指引者和目标设定者，同时也是公司重大事项的决策者。总裁同时还是公司的激励者和代表者，以及处理重大问题的最终裁决和处理者经营副总负责管理和发展公司的核心业务（包括销售）的日常运营，即规划设计，市政，检测，监理和项目管理战略发展副总负责公司未来的战略规划，收购兼并，投资管理，发现和管理可能成为未来新的增长点的业务线，包括科研行政副总裁管理公司的行政部门，以保证一线部门/业务单元得到有力的支持与服务，还负责管理财务部门，评估公司的财务表现从而为有效的业务运营奠定坚实的基础13方案二：根据当前工作重点和工作量来分工工作重点和工作量营销工作目前是交科院实现战略的关键一环，考虑到交科院还要尽快地向外省扩张，其任务非常之艰巨，需要分管领导投入很多精力项目管理和运营也是实现战略的关键一环，建立起一个高效的，能够迅速复制的运营业务模型也对未来的成功意义重大。这也要求分管领导投入很多精力可以考虑将营销和项目运营分别由一个副总负责。一些支持性的职能部门就必须按工作关联性和个人能力进行拆分。14方案二：高管层的主要分工和职责总裁营销副总运营副总战略发展副总其他角色与职责职位总裁是公司的战略和组织方向的指引者和目标设定者，同时也是公司重大事项的决策者。总裁同时还是公司的激励者和代表者，以及处理重大问题的最终裁决和处理者营销副总负责管理和发展公司的销售业务，确保拿下战略所需要的市场份额，包括在外省建立分支机构和管理外省分支机构的市场营销工作运营副总负责公司核心业务的日常运营（不包括销售），推动建立完善的项目管理机制，保证按时按质低成本完成项目和客户满意度，形成高效的可复制的生产模式战略发展副总负责公司未来的战略规划，收购兼并，投资管理，发现和管理可能成为未来新的增长点的业务线财务管理和人力资源归并给战略发展副总，办公室可以考虑由总经理助理负责15方案一和方案二的优劣性比较按业务发展分工按当前工作重点和工作量分工一：二：优点缺点能够在营销和运营之间最快的协调资源有足够的精力和时间去管理公司的两大关键业务领域副总层面岗位价值和大小相对平衡一个副总同时负责营销和运营，工作负担太重，可能会只注重营销，忽略运营公司最关键的两个业务线放在一个副总之下，可能会造成岗位大小不平衡营销过程中需要调动业务人员的支持，可能会有一定的协调问题优选方案16院长合理分工核心业务运营组织架构营销组织架构科研的定位和管理方式能力建设和品牌管理内部审计和IT战略发展部职能非核心业务管理方式外省分支机构管理模式与核心业务相关的子公司整合模式需要做的和组织架构有关的决策17业务运营部门目前存在的问题道桥三个研究室之间技术交流和人员交流不够业务部门和技术质量部之间的职责分工和角色定位不清，管理链条过长技术质量部没有明确的管理项目的职责，工作开展不顺采用何种项目管理模式在组织中没有共识项目经理普遍经验不足，还不能承担起独立和业主打交道的责任道桥一室道桥二室道桥三室工程检测中心市政设计所道路工程研究所环境工程研究所信息工程研究所技术质量部高管层18首先，根据公司的战略我们建议道桥三个室合并为一个部门随着业务量的增长，如果维持目前的架构，将会不断的增加业务室，会加大管理层的管理幅度和难度其他的核心业务，如市政、检测和监理则可能会得不到足够的高层重视各个业务室之间协作和技术交流也会越来越困难道桥一室道桥二室道桥三室道桥四室道桥五室……高管层19提高目前的管理效率，要解决技术质量部的定位优点缩短管理链条，提高效率专业室专注技术能力提高缩短管理链条，提高效率和目前的项目管理方式接近，易于实施业务部门易于参与营销工作技术质量部管理职能弱化，提高管理链条的效率接近目前的管理方式，易实施项目进度，成本监督和外包合同管理由第三方负责缺点项目经理经验不足，无法独立和业主沟通改革幅度太大，不易实施，可能会造成人心不稳项目大小不均，难以全部由技术质量部管理业务部门忙于生产，可能忽略技术能力建设缺少第三方对项目进度，成本和外包进行监督业务部门忙于生产，忽略技术能力建设管理链条相对较长，需要通过合理流程来提高效率方案一：技术质量部负责项目管理，专业室只负责技术能力提高方案二：取消技术质量部，由业务部门直接承接和管理项目方案三：业务部门负责项目管理，技术质量部监督和支持优选方案20业务部门和技术质量部定位要明确业务部门负责项目计划的制定和计划的质量业务部门对项目质量，客户满意度负主要责任业务部门负责对所管技术人员进行业绩考核技术质量部技术质量部负责对项目计划备案，作为进度及成本监督的依据技术质量部作为第三方组织质量审评和调查客户满意度技术质量部对业务人员业绩分析备案技术质量部管理外包采购在近期弱化目前的技术质量部管理职能，提高运营效率21确定部门内部项目管理模式需考虑的关键因素战略需要架构可以允许在短期内人员的迅速扩大专业化管理模式技术交流和人员的灵活组合，给予客户最佳的服务现有的业务部门领导不要有太大的失落感（权力变更幅度不宜太大）市场特点官本位思想和业主关系的建立需要时间和经验项目人员希望有组织归属感人才培养项目经理普遍工作经验少，难以承担真正意义上“项目经理”的职责需要建立良好的辅导机制,迅速提高设计人员的能力建立内部竞争机制，鼓励能力的提升22部门内部项目管理的模式（规划设计）优点和目前的构架相似，较容易实施人员归属感强人员流动性较强鼓励工程师的内部竞争项目经理有一定归属感人员流动性很强鼓励内部竞争机制层次少缺点人员流动性不强内部人才竞争机制不强架构不够灵活，层次较多层级相对较多和目前架构有差距，实施有一定难度需要解决工程师归属感问题部门总经理管理幅度太大，难以有效的管理和目前构架差距很大，不易实施人员归属感低关键人员权利变动较大工程师工程师工程师项目经理项目经理项目经理项目经理部门副总部门副总部门副总部门总经理项目经理项目经理项目经理项目经理工程师（共享）部门副总部门副总部门副总部门总经理……项目经理项目经理项目经理部门总经理方案一：方案二：方案三：优选方案23核心业务运营组织架构的建议短期内建议由分管院长兼规划设计部总经理，目前的三个道桥主任任副总经理规划设计部部门副总职责包括：与业主沟通，指导项目经理，确定项目负责人在工程师群体中建立非正式导师（Coach）制，由项目经理担任导师技术质量部可以作为工程师群体的诉求对象项目经理项目经理……部门副总部门副总部门副总规划设计部总经理项目经理1项目经理2检测部总经理项目经理1项目经理2市政部总经理项目经理1项目经理2监理和项目管理总经理运营副总工程师24技术质量部通过对工程师的人员调配培养技能，逐步过渡到更专业的管理模式近期（打基础）技术质量部通过对工程师的调配，建立健全的项目人员资源调配体系，并不断优化体系，如建立IT平台业务部门负责选派项目经理，并向技术质量部备案，这样不会对目前的生产任务产生太大的风险部门副总（目前的主任们）继续在项目管理和业主沟通方面起关键作用，但另一大任务是培养更多的合格项目经理技术质量部还要对工程师的职业生涯提供建立和帮助长期（专业化）技术质量部能力加强后，逐步将项目经理纳入人员资源调配体系之中开始实施更严格和专业的项目管理方式25院长合理分工核心业务运营组织架构营销组织架构科研的定位和管理方式能力建设和品牌管理内部审计和IT战略发展部职能非核心业务管理方式外省分公司管理模式与核心业务相关的子公司整合模式需要做的和组织架构有关的决策26目前销售组织架构按地域分工资源利用率不高（1/3）379065014007320305001000150020002500300035004000南京苏州无锡、镇江、常州泰州、南通、盐城、扬州宿迁、徐州、淮安、连云港预计7-12月各区域合同额单位:万元27目前销售组织架构按地域分工资源利用率不高（2/3）449135501020304050南京苏州无