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第十六章物流成本管理在日本，高层管理者开始重视物流是在1962年经营学者P.德拉卡在《好运》杂志上发表文章。文章说，物流是经营的黑暗大陆并把物流比喻为降低成本的最后的处女地。此后，在1970年早稻田大学的西泽修教授把他的著作《流通费》（光文社刊印）的副标题写作不为人知的第三利润源泉。从此，第三利润源泉的提法流传开来，人们取得物流是降低成本的宝库这一共识。把由物流部门降低成本而得到的利润列为第三，是把销售部门提高销售额得到的利润作为第一，把生产部门降低成本所得利润作为第二来说的。降低物流成本乃是物流部门的传统课题，把物流管理的历史叫做降低成本的历史也绝非言过其实。16.1物流成本的特征由于物流成本没有列入企业的财务会计制度，如不进行特别计算，不容易把握。16.1.1物流成本冰山理论这一理论是由早稻田大学的西泽修教授提出的。西泽教授指出，盈亏计算书中的销售费和一般管理费，栏中记载的外付运费和外付保管费的现金金额，不过是冰山之一角。因为在公司内部占压倒多数的物流成本混入其它费用之中，如不把这些费用核算清楚，很难看出物流费用的全貌。物流成本的计算范围，各公司均不相同，因此无法与其它公司比较，也不存在行业的平均物流成本。因为外付物流成本是与向公司外委托的多少有关，因些不能进行比较，即使比较也没有什么意义。物流成本中，有不少是物流部门无法控制的。如保管费中就包括了由于过多进货或过多生产而造成积压的库存费用，以及紧急运输等例外发货的费用。从销售方面看，物流成本并没有区分多余的服务和标准服务的不同。如物流成本中，多包含促销费用。物流成本这间存在效益背反规律。在物流功能之间，一种功能成本的削减会使另一种功能的成本增多。因为各种费用互相关连，必须考虑整体的最佳成本。16.1.2物流成本削减的乘法效应假定销售100亿日元，物流成本为10亿日元，如物流成本下降1亿日元，就可得到1亿日元的收益。这个道理是不言自明的。现在假定物流成本占销售金额的1%，如物流成本下降1亿日元，销售金额将增加100亿日元。这样，物流成本的下降会产生极大的效益。物流成本是以物流活动的整体为对象的，是唯一基础性的、可以共同使用的基本数据。可以说物流成本，是进行物流管理，使物流合理化的基础。16.2物流成本管理存在的问题16.2.1物流成本计算方法存在的问题（1）没有切实掌握物流成本，尤其是没有切实掌握公司内部的物流费用。（2）在企业内部对于物流成本不甚了解，对于物流成本是什么也十分模糊。弄不清物流成本与制造成本，物流成本与促销费用的关系。（3）企业内部计算物流成本的标准时常改变，每一年度都变动的企业较多。（4）物流成本中，混有物流部门根本无法控制的成本。（5）企业不同，物流成本的计算标准也不同。16.2.2计算物流成本的目的也存在以下问题（1）计算物流成本的目的不明确。（2）计算物流成本的目的，只是单纯地想了解物流费用，还没有达到利用物流成本的阶段。因此，物流成本对于企业没有什么用处。（3）物流负责部门花费很大精力计算物流成本，但也只是计算一下物流成本多少而已。（4）物流成本管理，还没有超出财务会计的范围。16.2.3降低物流成本方面存在的问题(1)计算物流成本的目的,只是为减低成本。因此，高层领导的注意力也必然在这一方面。(2)物流部门向高层管理人员报告的物流成本，只不过是冰山一角。而没有向他们或生产、销售部门提供有关物流成本的确切的有价值的资料。(3)各个企业计算物流成本的范围本不相同，可是有的企业却偏偏要做对比，并因此而时喜时忧。(4)把降低物流成本的工作完全委之他人（物流专业人员或销售、生产部门）。(5)降低物流成本的问题只是靠物流部门去解决，而没有与生产和销售部门共同研究解决。(6)没有注意到机构之间的壁垒，如支店之间的壁垒已成为降低成本的阻碍，有的即使注意到了，也没有认真解决。(7)没有建立起多批次、小批量物流系统，只是企图在过去物流系统的基础上，降低物流成本。(8)还没有正规的负责物流会计的专门人员和机构。16.3日本的物流成本管理经历的几个阶段神奈川大学的唐泽丰教授认为经历了下述四个阶段：（1）明确物流费用，从物流费用与销售金额比率的角度进行管理的阶段，即主要是定量地掌握物流费用的阶段。（2）采用物流预算制度，可以对物流费用的差异进行分析的阶段。（3）正式确定物流费用的基准值或标准值，使物流预算的提出或物流的管理有一个客观的、恰当的标准。（4）建立物流管理会计制度的阶段，使物流成本管理与财务会计在系统上联结起来，说明已到了容易搞成本模拟的阶段。菊池康也（本书作者--译者注）认为物流成本管理经历了下述五个阶段：（1）了解物流成本的实际状况（对物流活动的重要性提高认识）。（2）物流成本核算（了解并解决物流活动中存在的问题）。（3）物流成本管理（物流成本的标准成本管理和预算管理）。（4）物流收益评估（评估物流对企业效益的项献程度）。（5）物流盈亏分析（对物流系统的变化或改革做出模拟模型）。现在日本多处于第三阶段，还没有达到第四阶段、第五阶段，物流部门还落后于销售和生产部门。16.4物流成本上升已成为在企业经营上必须解决的重大课题当前由于实行多批次、小批量配送和适时配送，也由于收货单位过多和过高的服务要示使物流服务水平越来越高，导致运费上升；又由于商品品种增多，寿命缩短，必然出现库存增加，或时多时少，由此导致库存费用上升；由于缺乏劳动力导致人头费用增多；由于地价上涨导致物流中心投资费用增加；由于道路拥挤导致运输效率下降。凡此种种都在影响着物流成本。在这种情况下企业降低物流成本已经成为当务之急。为降低物流成本，首先必须了解物流的实际情况，掌握情况之后对物流系统进行分析，发现问题加以改进，然后建立新的物流系统。我们在前面已经谈到过，日本企业对于物流成本的计算，还存在许许多多的问题。降低物流成本是企业的永久课题，但成本核算则不应成为永久课题，必须尽快解决。在核算物流成本时，首先要明确目的。16.4.1计算物流成本的目的（1）以时序观点来看为了正确地观察成本的变化情况或与其它公司、其它行业进行比较。（2）为了制订物流活动计划，为了进行调控或评估。（3）为了更好地进行物流管理，向高层管理干部提供物流情况，在公司内部提供员工对物流重要性的认识。（4）为了指出应由销售或生产部门负责的不合理的物流活动。（5）为了了解并评估物流部门对企业效益的贡献程序。（6）使用物流成本建立物流变化或改善物流状况的模型。应根据这些目的考虑物流成本的核算方式。16.4.2物流成本核算的方式16.4.2.1按支付形态计算物流成本把物流成本分别按运费、保管费、包装材料费、自家配送费（企业内部配送费）、人事费、物流管理费、物流利息等支付形态记帐。从中可以了解物流成本总额，也可以了解什么经费项目花费最多。这对认识物流成本合理化的重要性，以及考虑在物流成本管理上应以什么为重点，十分有效。16.4.2.2按功能计算物流成本分别按包装、配送、保管、搬运、信息、物流管理等功能计算物流费用。从这种方法可以看出哪种功能更耗费成本，比按形态计算成本的方法能更进一步找出实现物流合理化的症结。而且可以计算出标准物流成本（单位个数、重量、容器的成本），进行作业管理，设定合理化目标。按功能计算物流成本,可以从功能的角度掌握;按形态计算出来的物流成本,在将物流部门费用按不同的功能详细划分的时候,其分配基准比例由于行业和企业情况的不同而不同。因此根据本企业的实际情况找出分配基准是很重要的。还可以按单位（配送一件或拣选一个）计算功能物流成本。再就各个功能物流成本的构成比例或金额与上一年度进行比较，弄清增减原因，研究制订整改方案。16.4.2.3按适用对象计算物流成本按适用对象计算物流成本，可以分析出物流成本都用在哪一种对象上。如可以分别把商品、地区、顾客或营业单位作为适用对象来进行计算。按支店或营业所计算物流成本，就是要算出各营业单位物流成本与销售金额或毛收入的对比，用来了解各营业单位物流成本中存在的问题，以加强管理。按顾客计算物流成本的方法，又可分按标准单价计算和按实际单价计算两种计算方式。按顾客计算物流成本，可用来作为选定顾客、确定物流服务水平等制订顾客战略的参考。按商品计算物流成本是指通过把按功能计算出来的物流费，用以各自不同的基准，分配给类商品的办法计算出来的物流成本。这种方法可以用来分析各类商品的盈亏，在实际运用时，要考虑进货和出货差额的毛收入与商品周转率之积的交叉比率。16.5在物流成本上今后应当注意解决的一些问题（1）当然，必须将物流成本明确化，并设置恰当的计算基准，但更为重要的是明确计算物流成本的目的。如不明确计算目的，计算物流成本也没有什么用处。应找出最适合目的的计算方式。（2）日本企业过去大多只是简单地认为物流成本下降就会带来效益。因此，企业领导一味要求降低成本。过去，认为物流是一种没有效益的活动，因而总是认为必须使之合理化以降低成本，这种观点是有问题的。不应该把物流只看作是需要支付的费用，而应把它当作资源加以有效地利用。也就是将物流成本看作是一种生产要素。应当利用物流成本资源促进销售，争取顾客。为确保收益。必要时可以考虑加大物流成本，争取销售目标的实现。应该说现在已经进入物流活动可以产生收益的时代。（3）应当从与物流服务的关系着眼考虑物流成本。不从一定服务水平下的物流成本能取得多少收益着眼，而只是一味强调降低成本是毫无意义的。应当在维持物流服务水平的前提下，降低物流成本。往往看到有人张口闭口说物流服务应与物流成本保持平稳，但这句话并没有告诉人们该去怎么做。应该充分地考虑物流服务水平，然后在一定的服务水平的前提下考虑如何降低成本。（4）物流成本要在销售和生产之后进行计算，有些成本是物流部门无法管理的。也就是说，物流成本之中，包含着物流部门能够管理和不能管理的两种成本。物流部门无法管理的这种成本，也大多由物流部门负责，这对其管理部门来说，是有问题的。（5）同样，物流预算是在生产计划和销售计划的基础上做出的，生产、销售出了问题，一般会直接使物流的预算和实际出现差异。应当想办法，当预算出现差异时，能够指明是物流的责任，还是生产或销售的责任。（6）为降低物流成本，一般都建立物流成本委员会进行研究。多数企业的物流成本委员会清一色地由物流部门成员组成。这种组成使降低成本受到限制。因物流大多是由生产和销售的结果产生的，委员会应当有销售和生产部门的成员参加，以便通盘考虑生产和销售方面的因素。无论是在经营、管理和业务哪个层次设立的物流成本委员会，都应当吸收销售和生产部门的人员参加。（7）在基层，销售部门常常打乱物流部门的规定，搞紧急运输或例外运输。关于这个问题，物流部门应在事前让销售部门清楚地了解，按标准物流服务水平运输费用是多少，超过标准其费用又该是多少？如果不这样做，物流服务水平的规定，将成为废纸。物流部门应努力向各部门、各阶层随时提供与交货条件、商品搭配情况有关的运输费用等准确的物流成本信息。今后必须分别地在销售部门推销员中建立物流成本责任制。（8）在物流管理方面，日本企业已经达到掌握实际情况来进行成本核算、成本管理的阶段，但多数企业还未达到评估物流成绩、分析物流盈亏的阶段，今后企业应积极进行成果评估和物流盈亏的分析。最后，应该指出的是，过去企业只是把目光局限在如何掌握物流成本上。掌握物流成本确实非常重要，但今后应当把重点转移到如何运用物流成本上来。