联想-IBM并购整合措施与效果分析

联想-IBM并购整合措施与效果分析陈珩2012281050386案例的启示并购结果及效果分析并购过程及并购后的整合措施并购前两公司情况及并购动因联想1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。1994年2月联想在香港挂牌上市。2000年跻身全球十强最佳管理电脑厂商。2004年，从“legend”更名为“lenovo”。IBM1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。自1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。是计算机产业长期的领导者，在大型/小型和便携机方面成就瞩目。并购动因联想一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选三、发展品牌、技术、营销渠道的需要IBM一、IBM面临危机二、PC业务拖累IBM的整体业绩IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。三、IBM战略要求案例的启示并购结果及效果分析并购过程及并购后的整合措施并购前两公司情况及并购动因并购过程文本文本文本2004.12.8联想召开新闻发布会，正式宣布并购IBM公司的PC业务2004.12.14正式签约2005.1.27联想集团在香港召开特别股东大会，以99%的赞成率通过了收购IBM全球PC业务的交易2005.3.9美国外国投资委员会（CFIUS）提前完成对联想收购IBMPC业务的审查收购方式联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。收购的代价包括6.5亿美元的现金、6亿美元联想集团股票以及要承担IBMPC的5亿美元债务。6亿美元股票包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821,234,569股(占比8.9%)新股份和921,636,459股(占比10%)新无投票权股份。交易前后联想股权结构图为了实现并购后的有效整合，联想对整合采取的策略是态度：观察、研究、学习战术：双品牌、双市场原则：坦诚、尊重和妥协1.人力资源整合：留用外方人才在新联想中，杨元庆担任董事局主席，CEO则由SteveWard担任。在联想14位副总裁和高级副总裁中，五位来自IBM，另有五位的背景是跨国公司或国际咨询公司。联想承诺将暂时不会解雇任何员工，并且原来IBM员工可以保持现有的工资水平不变。把他们在IBM的股权、期权改成为联想的期权。联想原想设立双总部，但是原来IBM方的部分员工坚持认为要用国际化的形象，还是把总部设在纽约。2.文化整合:融合双方优秀的企业文化因素联想与IBM的文化冲突，既有美国文化(西方文化)与中国文化(东方文化)的冲突，又有联想文化与1BM文化的冲突。为了减少文化差异，增加交流，新联想把总部迁到美国的纽约，杨元庆常驻美国总部。为了双方更好地沟通，新联想采用国际通用语言——英语，作为公司的官方语言。3.品牌整合:保留IBM的高端品牌形象根据双方约定，新联想在今后五年内无偿使用IBM的品牌，并完全获得“Think”系列商标及相关技术。其中前18个月，IBM的PC部分可以单独使用，18个月到五年之间可以采用IBM和联想的双品牌，五年后打联想的品牌。新联想在并购后大力宣传ThinkPad(笔记本)品牌和ThinkCentre桌面品牌，以此作为进军国际市场的敲门砖。与此同时，新联想确定了国内Lenovo主打家用消费，IBM主打商用的策略，两条产品线将继续保持不同的品牌、市场定位，并在性能和价格方面做出相应配合。4.客户整合:留住客户全球销售、市场、研发等部门悉数由原IBM相关人士负责。向消费者承诺IBMPC的系统架构不会改变。对一些特殊客户(如已签订合同并未交割的政府客户)，联想集团将被允许向IBM提供这些客户的个人计算机和某些服务。新联想将继续使用IBM品牌五年，使用IBM的销售模式、服务和融资手段。5.财务整合联想并购花费了总共17.5亿美元。而联想并购前全年营业收入为29亿美元，利润为1.44亿美元。（1）与巴黎银行、荷兰银行为首的20家中外资银行签订了6亿美元的融资协议，用于收购支付的现金（2）获得了美国二大基金3.5亿美元的战略投资（1.5亿美元作为收购资金,2亿作为日常营运之用）（3）2005.3.31联想引入全球三大私人股权投资公司：德克萨斯太平洋集团、GeneralAtlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3.5亿美元的战略投资（可转换优先股）。财务风险：（1）承担了大量债务，联想的资产负债率达到了27%。（2）发行的可转换优先股可赎回，并每季都要支付股利。案例的启示并购结果及效果分析并购过程及并购后的整合措施并购前两公司情况及并购动因并购结果“蛇吞象,以小并大”是联想这次并购的最显著特点,联想集团斥资12.5亿美元加上5亿美元的负债收购了IBM的PC分部,其总资产大约是联想的4倍。在后期的发展过程中,联想要与4倍于自身的IBMPC分部寻求整合发展之道,创造资产超过自身5倍的大型跨国公司。“蛇吞象”一、股价在收购消息公布后，联想的股价从2.575元一直下跌，跌幅接近12%。虽然中间股价曾经一度回升，但跌势持续。2005年1月14日股价更跌至2.075元的低位。如果以2004年初的高位2.725元计算，联想的股价至今已经跌去了24%。而IBM似乎被投资者视为此次收购案中真正的赢家。美国东部时间12月8日16时，IBM股票在纽约证交所报收于96.65美元，较开盘价上涨0.55美元。而在收购消息发布当日，IBM的盘后交易也曾上涨2%。华尔街投资者一致认为，IBM抛售掉利润率每况愈下的PC业务，实为明智之举。投资者对新联想未来前景犹疑不定，是导致成功完成收购后联想股价不升反降的原因。根据联想CFO马雪征披露的数据，由于此次贷款联想动用了银行借款，因此其资产负债率达到27%，尽管依然处于安全线之内，但不能不令人对资金链过于紧张的新联想能否持续支撑生产投入并规避意外风险而心存疑虑。二、市场份额三、财务状况年度2002200320042005200620072008主营业务收入（百万元港币）20,85320,23323,17622,555103,551113,803127,542营业利润（百万元港币）1,0971,0501,0201,1421,0931,9063,893主营业务利润率5.3%5.2%4.4%5.1%1.1%1.7%3.1%净资产收益率28.7%23.6%22.5%20.9%2.7%14.2%30.1%IBM的发展产品毛利率净资产收益率200137%16%201046%64%案例的启示并购结果及效果分析并购过程及并购后的整合措施并购前两公司情况及并购动因积极参与全球资源配置，学会控制风险，客观把握优势和劣势1.选择合适的并购对象2.选择合适的并购方式和时机3.学会控制并购中的财务风险4.注重并购中的整合并购就像人学习一样，需要消化，所以不能只看收购后的财务状况，要看他得到了他所想要的东西没有。联想虽然前两年的财务状况不好，而且他对IT产业的技术变革缺乏认识，有些一味追求规模而忽略了效益，（传联想又要收购IBM的一部分业务——低价位服务器）但是目前来讲是越来越好。他也得到了他作为公司想得到的东西——也就是品牌的国际知名度和销售份额的增长。