互联网VUCA时代企业课程体系的搭建

互联网VUCA时代下企业课程体系的搭建2015年12月朱广宇五加一培训Ⅰ、企业培训课程体系的思考Ⅱ、VUCA时代下的课程体系的搭建课程体系的相关探讨VUCA时代课程体系如何定位课程体系构建的要素VUCA时代课程体系的搭建策略Ⅲ、移动互联网下敏捷学习技术探讨培训提升角度看待心智改变冰山模型心智-思维-行为思维改变行为改变培养发展角度看待1、培训课程的主要目的是什么？培训课程的相关探讨培训课程的主要目的：通过员工知识更新、技能提升与行为改变，达成个人、部门与组织绩效，确保企业战略的有效实施与落地。培训课程为什么没有效果需求确认目标定位师资匹配教材开发组织文化实施管理方法不对需求重点不明晰需求诊断课程目标不明确目标与企业政策不配合与工作相关性不大专业和实战经验不足教学表达不够不够生动，缺少互动与业务部门沟通不够未与绩效提升想结合缺乏跟踪公司文化与风格的影响上级对培训重视不够工作忙压力大内容不符合实际工作缺少务实与可操作性缺少案例等辅助理解材料2、培训课程为什么没有效果？80-20原则：培训项目或课程的有效性，80%以上都不是由培训项目或课程本身决定的，而是由培训前的需求分析和培训后的跟进决定的。HayGroup被Korn/Ferry光辉国际收购:能力模型已死？3、以岗位素质模型为基础的课程培训过时了吗？观点：一定时期内岗位胜任素质模型不会消失，企业培训需以人才为导向有更多的应对。引发讨论：人岗匹配4、企业不同发展阶段培训课程侧重点的不同什么是互联网VUCA时代？V:Volatile（多样易变的）U:Uncertain（不确定的）C:Complex（复杂的）A:Ambiguous(模糊的)这是互联网时代商业环境与过去商业环境之间根本的区别！UVCA时代企业培训课程体系如何定位企业价值主张商业模式创新运营模式创新产品服务赢利模式客户选择战略控制组织结构人才发展价值流程绩效管理产品模式转型服务模式转型客户模式转型渠道模式转型价值系统转型赢利模式转型流程效率转型用工模式转型组织结构转型人才模式转型互联网商业环境导致企业价值主张的变化，导致企业不断的转型升级战略规划调整频繁（商业模式、运营模式）能力要求变化迅速（能力快速提升）知识储备尤为重要（LC;学习环境变化）学习文化变为必要（学习型组织不再是空中楼阁）机遇与挑战定位：以终为始，建立以战略实施、知识管理为导向的课程体系建设VUCA时代下的培训体系的应对一、课程体系建设的要素培训需求调研课程体系搭建培训实施培训效果评估以终为始绩效输入1、组织绩效2、部门绩效3、员工绩效接触点的管理战略实施战略需求岗位需求员工需求组织保障知识管理供应商与师资管理岗位分类ADDIE流程培训项目设计与课程开发沟通开发落实验证组织保障企业大学培训中心人力资源部下培训机构人力资源职能模块业务单元集团公司管理层人力资源培训机构业务单元集团公司管理层人力资源培训机构人力资源其他职能业务单元集团公司管理层人力资源培训机构人力资源其他职能组织架构描述典型公司与人力资源部门分设，做为独立的利润核算部门与人力资源部门分设，但仍作为成本中心在人力资源下设立培训机构，具有基本的治理结构设立在人力资源部下，仅作为一个职能模块，不具有治理结构惠普商学院摩托罗拉大学平安大学中兴通讯学院欧倍德学院海尔大学大部分没有成立企业大学或学院的企业培训部门上级人力资源总监分管副总总经理（学习文化塑造者）其他职能部门直线经理其他职能部门直线经理员工HRBPHRBP领导力培训领导力培训专业能力培训素质培训培养培养培养培养领导力培训参与战略研讨与制定直属上级是员工培养的第一负责人（纳入绩效考核）总经理是学习文化塑造的第一负责人培训部门参与战略研讨与制定，并实施HRBP角色组织保障的四个要点培训部门HRBP角色共同制定能力提升计划，提供资源支持共同研讨业务战略需求，达成共识协助直线经理进行人才培养与发展培训部门或上级牵头开展企业知识管理工作组织保障关注战略关注运作关注员工关注制度变革推进者员工绩效顾问培训事务专家战略合作伙伴推动企业变革促进战略实施帮助员工成长提高员工绩效培训实施现在推动企业变革促进战略实施帮助员工成长提高员工绩效培训实施未来组织保障培训评估以终为始第四级评估业务结果第三级评估行为改变第二级评估学习评估第一级评估反应评估绩效输入关键行为与驱动力在规划课程阶段，从确定预期的第四级结果开始在课程实施后评估阶段，从第一级反应评估开始验证过程规划过程岗位划分岗位分类1岗位分类2战略实施相关岗位战略实施不相关岗位创新性岗位模仿性岗位重点突出战略实施培训，划分固化课程与面向企业创新发展的课程战略需求岗位需求员工需求战略需求岗位需求员工需求战略需求岗位需求员工需求战略需求岗位需求员工需求战略需求与岗位需求相关战略需求与岗位需求不相关员工需求与岗位需求相关员工需求与岗位需求不相关第Ⅰ象限战略发展要求与岗位要求相关员工胜任岗位要求需需进一步提升自身能力第Ⅱ象限战略发展要求与岗位要求相关员工已胜任目前岗位能力的要求员工需求为自我需求或更高岗位的发展要求第Ⅳ象限战略发展要求与岗位要求不相关员工胜任岗位要求需需进一步提升自身能力第Ⅲ象限战略发展要求与岗位要求不相关员工已胜任目前岗位能力的要求员工需求为自我需求或更高岗位的发展要求需求调研充分与业务部门研讨，划分与战略实施相关岗位、与战略实施不相关岗位需求调研资料分析面谈访问资料分析面谈访问工作任务分析通用岗位需求分析工作任务分析通用岗位需求分析工作任务分析通用岗位需求分析岗位绩效评估班组长、工长资格要求岗位绩效评估职位层级发展要求后备梯队资格要求岗位绩效评估胜任力评估高级后备梯队要求人员层级领导干部专业人员一线人员需求层级战略需求岗位需求员工需求针对不同的需求层级、不同的人员层次，进行不同的培训需求调研方法需求调研建立岗位胜任能力滚动机制2014年2015年2015年战略需求2015年岗位需求2015年淘汰的岗位需求2014年战略需求2014年岗位需求需求调研决策者与领导者课程中、高级经理者培训初级经理人培训市场营销系列客户服务系列人力资源系列财务管理系列生产作业系列技术研发系列行政管理系列供应链管理系列通用能力培训入职培训创新领导力课程的强化前瞻力、亲和力决断力和意志力。前瞻性培训解决问题的培训在分层级、分条线建立课程体系基础上，划分创新性工作岗位、模仿性工作岗位，针对创新性岗位，开展创新领导力课程与专业前瞻性培训创新性工作岗位模仿性工作岗位课程体系补能力短板的培训课程面授行动学习前沿论坛人力资源财务管理精益生产安全管理物流管理研发规划战略管理行政管理采购管理经济运营质量管理组织流程市场营销生产制造销售审计品牌投资风险法律公关能源信息化管理党政董事监事供应商收集机制通过多种途径收集供应商信息，掌握供应商的核心课程及擅长专业领域。供应商库管理供应商分类管理供应商引入评估建立供应商评估体系，确定供应商引入评估维度。(营业资质、社会口碑、价格优势、品牌效应等)分类管理的原则是通过划分各职能条线，将培训供应商予以匹配，实现有针对性的管理。现阶段，共将培训供应商划分在25个条线中予以管理。供应商分层管理特殊供应商：具有政策指导性的国家机构单位或行业认证机构。普通供应商：综合性供应商为主。高阶供应商（含专项）：在特定领域具有专业优势的供应商。供应商信息收集与培训供应商建立良好的沟通机制，每月开展培训信息收集工作。强化供应商满意度评估，建立各供应商课程与师资的评估机制，提升培训质量。建立培训供应商库进入、淘汰机制，并定期进行维护。供应商管理通过分条线、分层级构建培训供应商库，建立课程、师资与论坛等信息库，做到资源匹配优先参加各项培训职位层级晋升依据每年内部讲师可享受1-2次外训或旅游交流机会，由人力资源部统一安排担任讲师期间，可获得每年500元的资料费，年底持凭证报销综合培训效果评估、年终考核及学员满意度调查的结果，绩效不佳者予以降级处罚绩效考核优异者可获得“优秀内部讲师”并予以奖励助理讲师——100元/时高级讲师——300元/时特级讲师——500元/时设置课程开发费，课程教材经评估合格后，给予课程开发费的奖励激励模型机会优先年度评优淘汰机制课酬激励福利项目应对VUCA时代，强化内部讲师培养的两大作用：1）内部知识管理；2）外部知识转化；内部讲师队伍建设：做好内部讲师的发展通道与激励内部讲师队伍管理（挖掘隐形知识）培训实施培训现场管理项目启动了解受训人员情况提供课程课件营造开放气氛破冰搭建交流平台准备工作老师沟通确认时间培训大纲沟通场地准备信息管理系统建立培训档案发布培训通知课程征询记录培训信息课程评估座椅安排照明音响茶歇室温文具培训实施接触点管理敏捷学习技术移动学习MOOC翻转课堂微课微模拟移动互联网下敏捷学习技术探讨能力驱动问题驱动战略驱动补短板的培训解决现存问题的培训前瞻性的培训培训事务性工作逐步外包或实现信息化模仿性或与战略不相关的工作岗位（较为固定的培训）逐步转为在线学习方式E-Learninig\微信平台等行动学习法前沿论坛，内部研讨会未来培训工作主要集中在解决现存问题及前瞻性培训上，强化行动学习与内部研讨；通过互联网手段，把固化的培训如入职培训、上岗培训、通用素质、电子办公等实现员工自学,并与直线经理共同开展学习效果与行为转化评估的方式。与战略相关的培训识别利益相关者，明确能力要求，以行动学习为依据建立专项培训创新性岗位的培训建立关键人才库，实现关键人才一人一方案的培训内容