项目管理策划制度

XXXXXXXX集团有限公司项目管理策划制度2015年12月印发XXXXXXXX集团有限公司2第一章总则第一条为了规范XXXXXXXX集团有限公司（以下简称集团公司）项目管理策划编审工作，特制定本制度。第二条本制度规范了集团公司项目管理策划的结构、内容和编审要求。第三条本制度适用于规范、指导集团公司范围内工程项目管理策划的编审工作。第四条本制度依据股份公司项目管理要求制定。第二章管理职责第五条设置有局工程指挥部的项目，项目整体策划由局工程指挥部组织编制，参建子分公司项目部负责按照局工程指挥部的统一部署细化具体工作。第五条子分公司工程管理部每年应建立本公司年度内重点管理工程项目台账并更新,确定公司重点项目。第六条子分公司总经理负责审批重点项目管理策划，主管副总经理负责其他项目管理策划审批。公司重点项目由总经理带队进行项目调研，并协调布局项目所需各项管理资源。第七条子分公司工程管理部门为项目管理策划的主责部门，负责组织公司相关部门对项目管理策划进行评审，提出改进建议，督促项目部修改，报主管领导审批。第八条子分公司工程经济部、物资部、安全质量环保部、财务部、人力资源部为项目管理策划的相关管理部门，负责相关业务项目管理策划方面的审核，提出改进建议。第九条项目部是项目管理策划的编制主体。项目经理牵头组织3项目部工程部、工经部、物资部、安质部、财务部和办公室有关人员编写项目管理策划，并进行内部评审。第十条项目部负责将经过内部评审的项目管理策划报上级公司审核，经公司批准后实施。第三章项目管理策划的内容与要求第十一条项目管理策划的依据包括：（一）国家和地方有关工程建设的法律、法规、技术标准、规范、规程等。（二）施工合同文件。（三）上级和企业内部相关的制度、办法。（四）《项目管理目标责任书》确定的目标和要求。（五）施工设计相关文件。（六）管理交底和施工调查报告。（七）企业内部资源和可能获得的外部资源。第十二条项目策划的内容包含但不限于：（一）项目概况（二）管理目标（三）管理责任矩阵及工作清单（四）项目的管理模式及分包模式（五）责任成本预算及成本管理（六）主要施工方案及大临工程布置方案（七）进度及资源配置计划（八）安全质量管控重点及措施（九）现金流分析及资金计划4（十）风险分析与对策（十一）变更索赔（十二）项目部员工绩效考核办法第十三条项目工程概况（一）工程项目简介，主要介绍工程所在位置、工程范围、工程内容、建设目的、投资额以及工程建成后的性质和作用。（二）工程的特点和难点，主要概述工程所具有的主要特点、类型、使用功能、建设工期，并针对工程项目情况概述工程项目具有的难点。（三）施工条件，主要概述施工现场具备的各项条件，包括地理条件、地质特点、气候特点、交通状况、人文环境等。第十四条项目管理目标主要明确要达到的管理目标：（一）工程进度（工期）目标明确工期总目标和里程碑目标。（二）质量目标分别明确单项工程、单位工程、分部、分项工程质量目标。（三）工程成本目标明确项目的总成本和各专业分解成本。（四）安全生产和环保目标及信用评价安全控制目标、文明施工目标和环境保护目标。第十五条管理责任矩阵及工作清单（一）项目部要建立管理责任矩阵。项目部组织机构落实后应明确各部门的职能，列责任矩阵表,横向栏目为施工项目部的各个职能部门,竖向栏目为施工项目管理的工作分解。5（二）部门责任矩阵中应标明工作的完成人、协助人等。（三）按工作清单分解原则，列出本项目工作清单表。第十六条项目管理模式及分包模式（一）根据项目的规模和专业特点，分析项目部如何配置和管理项目分部或作业队，是否要分包。（二）如果要分包，根据项目的规模和专业特点，分析项目部采取工程分包或劳务分包模式。（三）根据项目的工期要求和市场现状，分析采取什么样的物资采购及供应模式，供货方案是什么。（四）采取经济比选的方法，在满足工期、质量、安全以及成本目标的基础上，确定最终管理及分包方案。第十七条责任成本预算及成本管理具体要求参见经济运行管理部《XXXXXXXX集团有限公司工程项目成本管理指导办法》和《XXXXXXXX集团有限公司工程项目变更索赔管理制度》。第十八条主要施工方案及大临工程布置方案（一）项目部要确定各专业重、难点分部分项工程，针对重、难点分部分项工程要编制施工方案。（二）达到或超过一定规模的危险性较大的分部分项工程要编制专项施工方案，专项施工方案的审批程序执行“专项施工方案编审制度”。（三）明确项目部、分部或架子队驻地建设的设计；明确大临设施和过渡工程的实施计划及主要指标，如：确定便道（线）、便桥、预制场、拌合站、制梁场等大临工程的设置规模及主要技术指标。6第十九条进度及资源配置计划（一）依据确定的工期目标策划总体施工进度计划和关键节点工期。（二）总体进度计划的策划应充分体现工程特点、自然环境、资源配置能力和物资的供应能力。（三）施工进度计划应使用网络计划图或施工进度横道图技术。（四）资源配置策划既要符合工程需要也要符合企业供应能力，还要满足成本控制要求。第二十条安全质量管控重点及措施（一）建立“党政工团齐抓共管，以落实主体责任为核心，以规章制度为基础，以科学技术为支撑，以应急救援为保障，以专职机构为骨干，以相关部门为依托”的安全生产保障体系。（二）全面发挥安全质量队伍的监管作用，围绕管理“纠偏”、标准“纠偏”、操作“纠偏”、行为“纠偏”的重点监管内容，全面提升安全质量管控常态水平。（三）组织开展项目重大风险辨识和评估，对高风险工程项目实行动态管理；通过事故隐患排查，确定安全控制的重点;采取针对性措施、落实安全投入、强化过程监控;分级建立风险隐患预测预警、响应机制，以期尽早发现、尽快化解或排除风险。（四）全面加强物资设备安全质量管理。对形成工程结构主体物资材料的质量安全负责，对项目施工的机械设备、尤其是特种设备的安全运行负责。重点做好物资源头把关，设备安全预控工作。分析项目质量、环境管理的重点和难点，对工程进行全程有效监控，在关键工序施工中，落实领导带班及旁站监管制度。7（五）全面深化全员安全质量教育培训工作。做好岗前培训与考核，使员工熟悉作业过程各环节的操作要领，满足施工现场质量安全需求。做好事故预防和事故应急救援知识培训，提高一线作业人员预防事故、应对险情的能力。第二十一条现金流分析及资金计划（一）根据工期策划，按月分析项目实施全过程中现金流量。（二）预测收入来源及支出，安排资金计划。第二十二条风险分析与对策（一）分析合同可能存在的法律风险或实施风险，制定预控方案。（二）分析施工过程中成本风险、资金风险、分包工程风险等财务风险，制定预控方案。（三）分析征地拆迁、风俗民情、地方政策、营运线管理单位等的人文环境风险，制定预控方案。第二十三条变更索赔（一）根据合同特点及其执行环境分析管理模式。包括合同价款水平分析，合同关于变更索赔的相关规定及执行要点分析，有关承诺、投标阶段设计文件的深度。（二）对影响成本或成本亏损的主要环节和关键因素应进行反复优化，找出降低成本的措施和方法。（三）找出影响工程成本的主要分项，确定二次经营立项子目，布置责任人并在施工过程中做好相应资料的收集工作。第二十四条项目部员工绩效考核办法（一）根据子分公司项目部员工考核及奖金分配管理办法，结合项目实际，制定项目部员工考核实施细则报公司人力资源部核备。8（二）考核实施细则应明确绩效考核对象、考核依据、考核程序、考核周期、各岗位奖金系数、考核结果运用。第四章项目管理策划的编审时序第二十五条工程项目管理策划应在接到中标通知书后一个月内完成现场策划工作。第二十六条工程项目管理策划由项目经理指定专人负责组织起草，经项目管理委员会会议审查后，形成正式文本上报公司。工程项目策划书的内容应包含所有策划项目，每个子项所依据的调查、计算基础数据，以及现场必要的影像、图片资料应作为报告的附件一并纳入。第二十七条工程项目策划报告按下列规定审批：（一）公司各业务部门收到对应项目管理策划后审核并提出改进意见并督促项目部修改，修改后的策划报公司领导批准。（二）重点管理工程项目，报子分公司总经理审批，必要时经总经理办公会议审查批复；（三）其他项目，报负责该项目的子分公司副总经理审批，必要时经总经理办公会议审查批复；第二十八条工程项目策划报告审批后，下发有关部门和单位组织实施。第二十九条工程项目策划报告是企业的商业机密，应按照机密文件登记下发，并做好保密工作。第五章检查与考核第三十条工程项目策划作为评价子分公司管控项目能力量化考核指标的一项主要内容。集团公司每年对子分公司施工调查管理制9度执行落实情况按照集团公司人力资源部门下发的相关考核制度要求进行检查。第三十一条对项目管理策划的考核主要针对编制与审核程序，策划的内容和效果等。第六章附则第三十二条本制度适用于集团公司范围内所有工程项目。子分公司可结合自身实际编制实施办法及细则，报集团公司工程管理部备案。第三十三条本制度由生产技术管理部负责解释。第三十四条本制度自发布之日起实施，原电管XXXX号文《XXXXXXXX集团有限公司施工项目管理策划编制办法》同时废止。