创新的两难

n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing1JefferyShiau創新的兩難byClaytonMChristensenn)Informatio(PeopleKnowledgeSharing2JefferyShiaudisruptiveinnovation•固守在舊有的經營方式終將會被淘汰•這些企業所擁有的菁英團隊皆為一時之選，但是他們決策的方式為未來埋下失敗的伏筆•突破性科技只能受到市場上獲利貢獻度最低客戶所接受•無法分析不存在的市場n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing3JefferyShiauValuenet•價值網絡:企業在此體系內辨識與回應客戶的需求、解決問題、取得輸入、回應競爭者與爭取獲利•巢狀商業系統就是所謂的價值網絡•當企業在原有的網絡中取得完整的經驗後，就表示他們已經發展出價值網絡所需的能力、組織結構與文化n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing4JefferyShiau斜率為53％•突破性科技在其原生的價值網絡中，依據其特有的軌道成長與進步，當它進步到符合另一價值網絡所需的性能層級與特性時，就開始入侵，並以迅雷不及耳的速度擊敗此一價值網絡中的既有企業•既有企業可以成功地運用延續性科技，卻無法在突破性科技中贏得勝利n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing5JefferyShiau經理人只做合理的決策•研發這些新科技的目的為了擊敗其他的既有企業，而非為新進企業的可能攻擊做好準備•科技ｓ型曲線常常用來預測新科技能否取代既有科技的重要指標。關鍵因素在於既有科技的斜率，如果曲線通過其回折點，那它的第二導數(secondderivative)就是負值（科技提升的速度逐年下降），此時新科技便會興起並取代既有科技。•如果科技的改良，需要企業長久累積的既有知識系統，這時就利於產業的既有企業；相反地，當改良需要不同的知識系統，比起已經在其他產業累積足夠相關知識的企業，原產業的既有企業完全不具優勢。n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing6JefferyShiau延續性科技變革與突破性科技•成長速度比起挖土機市場需求的成長速度要快了許多，液壓技術也開始入侵主流挖土機市場。液壓技術在一般市場運用於一九五四年達到高峰，佔領主要市場•液壓技術－＞小區隔市場－＞須求－＞成長－＞佔領主要市場n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing7JefferyShiau突破性科技•遭遇突破性科技的典型過程：在突破性科技侵入其主流市場之前，既有產業的領導企業的獲利情都是非常地良好。•當兩項科技在基本性能需氷上不相上下時，選購產品的標準便會轉移至可靠度上•每一家都在想盡辦法搶奪其他廠商的客戶。如果既有企業忽略客戶的需求，就會承受極大的風險。n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing8JefferyShiau渴望•突破性科技確實具有極大的破壞力量，因為首先將新一代的突破性科技商業化的企業，都選擇脫離其原有的價值網絡，他們盡可能地轉移至對其產品容量有需求的更高階市場，就是這股向上的轉移力量使突破性科技對既有企業造成不小的威脅，卻又對新進企業有如此強大的吸引力n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing9JefferyShiauGuesswhatandwhy•創新提案通常來自於組織下層而非高層。當這些構想由下層員工提出，而組織的中階經理人在審核這構想時，扮演了關鍵而隱形的角色•中階經理人──同時為了自己與企業的利益著想──傾向於支持市場需求較為明確的計畫。他們會努力包裝自己所選擇的計畫，以贏得資深管理階層的認可。當資深經理人介入之前，許多的資原分配計畫就已經被決定了：中階經理人選擇他們要支持的計畫，然後再提交給資深管理階層。n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing10JefferyShiau發展模式•不平衡的難題在於達到成長與利潤目標的最簡單策略路徑是轉往高階市場發展，但是最致命的攻擊卻來自於低階市場。•這種向上移轉模式的策略性意義在於，使得低階價值網絡產生了真空，讓具備適合的科技能力與成本結構的新進企業有發展的空間最後毫不留情地攻擊高階市場n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing11JefferyShiau歷證•當迷你鋼鐵廠進入鋼棒、鋼桿與角鋼的市場時，整合型鋼鐵廠都鬆了一口氣，因為這些市場的利潤在他們的產品線中是最低的。到了一九八Ｏ年代，這個市場已經完全是迷你鋼鐵廠的天下。•當迷你鋼鐵廠在鋼棒、鋼桿與角鋼的市場地位穩固之後，他們持續地往高階市場前進，這次是朝向結構鋼樑。n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing12JefferyShiau歷證•同樣地，整合型鋼鐵廠再次被逐出市場。一九九二年，USX關閉其位於南芝加哥的結構鋼樑廠，Bethlehem則於一九九五年關閉了最大的結構鋼樑廠，市場全數讓位給迷你鋼鐵廠。•整合型鋼鐵廠努力朝向獲利率高的東北角移動的企圖心，是一則結合積極投資、理性決策、貼近客戶需求與創造高獲利的事。但是他們也同樣而臨了創新的兩難：管理階層的周延決策正是造成他們失敗的根源。n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing13JefferyShiau管理突破性科技•良好的管理才是問題的根本，經理人仍遵循過去的遊戲規則。促使既有企業過去成功的決策與資源分配流程並不適合突破性科技：聆聽客戶、仔細觀察競爭對手的行動、將資源集中於設計與製造可以創造最大利潤的高性能與高品質產品，這些正是績優企業在面對突性科技時為何會失敗的原因。•成功的企業希望將資源集中在符合客戶需求的活動上，也就是可以創造高獲利、科技困難度不高，但可以協助他們提高市場占有率的計畫。然而，希望促成以上事項的流程也能夠支持突破性科技──將資源集中於客戶不需要、利潤低、低於現有科技程度、市場規模小的計畫──就像是將翅膀黏在手臂上想要飛一般地天真。這樣的期望就必須抵抗成功企業的基本運作以及評量績效模式。n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing14JefferyShiau失敗原因成功企業所利用的原則有四項。在面對突破性科技而敗下陣來的企業卻選擇忽視或抵抗他們。這些原則包括：•資源依賴：客戶有效地控制績優企業資源分配模式•小眾市場不能解決大型企業的成長需求•突破性科技的終端使用與應用無法事先預知。失敗是未來成功的必經路程。•科技供應無法與市場需求平衡。突破性科技的元件也無法吸引既有市場的注意，但卻能在新興市場創造最大的價值。n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing15JefferyShiau成功的經理人如何讓這些原則成為的優勢？•他們針對客戶有需求的突破性科技成立一個組織，全力發展和商業化這項科技。當經理人為突破性創新找到正確的客戶，客戶的需求就會提高創新科技得到所需資源的機率。•他們由小型組織負責突破性科技計畫，此組織的規劃可以接受小機會與低利潤。•他們願意在早期，適當的投資以尋找突破性科技的市場。他們必須經過不斷嘗試、學習與再嘗試過程，才能真正找到正確的市場。•在商業化突破性科技之際，他們會建立或開發重視突破性科技可以在主流市場中與延續性科技相抗衡。n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing16JefferyShiauCRM?•良好的資源分配流程必須能有效的排除客戶不需要的提案。如果這些決策流程運作良好，客戶不需要的產品計畫就不會得到資金；如果客戶需要，就可獲得研發資金。這是大型企業的運作方式。他們必定要投資在客戶有需求的事物上──他們愈擅於此項流程，就愈能成功。（但這剛好拒絕創新突破）n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing17JefferyShiau人們如何學習飛?•所有的努力如果是要抵抗自然的基本定律，一定會導致失敗。但是如果是地心引力、白努利定理，以及浮力、牽引力和阻力的觀念都已為人所理解，飛行器的設計也能順應或利用這些定律，人們就能成功地飛行。•他們將一獨立組織內嵌於一個完全不同的價值網絡中，尋找不同的客戶組合以求生存，這些經理人就是利用了資源依賴的力量。n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing18JefferyShiau組織•兩種不同的營運模式不可能和平地共存於單一組織(IBMPCdevelopment)•組織架構與合作模式相關性可以運作得很好，只要創新是模組式的（module），也就是每一項元件的科技創新都是自給自足的，系統內的其他元件不需要變更設計順應這項改變。尤其是，只要介面沒有變更，新的元件可以同時相容於產品架構與組織結構，組織自然懂得如何讓工作完成。n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing19JefferyShiau成功為失敗之母•一項困擾既有企業的因素是，當企業規模愈大、愈成功時，就更難以說服他們及早進入新興市場n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing20JefferyShiau大型的成功企業的經理人在面對突破性科技時，如何解決規模與成長的現實問題?1.試圖影響新興市場的成長率，使其成長規模與速度符合大型企業利潤與盈收成長軌道。2.第候市場出現而且更為明確之時，並在其「規模大到足以吸引大型企業」時再行進入。3.另行成立一個組織，其規模符合突破性科技新興市場所能創造的收入、利潤與少量訂單，全力發展突破性科技新興市場所能創造的收入、利潤與少量訂單，全力發展突破性科技前兩種方式根本無法決問題，至於第三種方式雖有缺點，但是成功的機會較大。n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing21JefferyShiau差異管理•嬌生的總盈收高達二百億美元，它是由一百六十家營運自主的企業組合而成，包括MacNeil和Janssen大型製藥企業，以及年盈收只有二千萬美元的小企業。嬌生的策略即是透過小企業研發各項突破性科技產品。•在又延續性科技中，專注於提升傳統科技性能、並在新科技應用中擔任追隨者的企業，依然可以保持優勢與競爭力。•但是就突破性科技而言，情況則是完全不同。及早進入突破性科技新興市場的企業，可以獲得高額的報酬，並具有先進者優勢。在突破性科技商業化上居於領導地位的硬碟製造商，其成長速度快於追隨者。n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing22JefferyShiau經理人如何面對突破性創新•在研發期間，突破性科技的應用市場是未知的，同時也是不可知的。因此經理人在擬定相關的策略與計畫時，應是著重學習與發現，而非執行。•大多數的經理人都是在延續性科技體系下學習創新，因為所有既有企業研發的科技都是屬於延續性創新•但是，多數成功企業的優秀經理人所習得的創新管理技巧，完全不適合突破性創新。n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing23JefferyShiau構想的失敗與企業的失敗•構想的失敗與企業的失敗有很大的不同。英特爾原先對於微處理器應用的想法有許多是錯誤的：還好英特爾並沒有將所有的資源投注在錯誤的市場，雖然所謂正確的市場方向仍是未知的。英特爾在尋求微處理器市場時嘗試多次的錯誤，最後仍是成功了。同樣地，本田對於如何進入北美市場的想法也是錯誤的，但是他們並沒有將資源全數投注在大型機車上，當小型機車市場興起時，他們仍有足夠的資源可以調整開發的方向。n)Informatio(PeopleKnowledgeSharing24JefferyShiautips•經營突破性事業時，要謹記你無法預知市場在哪，經理人必須辨認何種與新市場相關的訊息是必須要知道的，需求的優