创新盈利模式

营销创新—盈利模式的变革赖胜强盈利模式营销要到达盈利的目的，营销成功往往表现为盈利模式的成果。盈利模式就是企业赚钱的方式，通过怎样的模式和方式来赚钱。案例：星巴克认为他们的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体，而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的体验传送给顾客，其体验的元素包括了视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。星巴克的体验可以用“浪漫”来概括，星巴克努力把顾客在店内的体验化作一种内心的体验——让咖啡豆浪漫化，让顾客浪漫化，让所有感觉都浪漫化，使星巴克成为了消费者的“第三空间”，即家庭和工作以外的一个舒适的社交聚会场所。正是通过“第三空间”所营造的环境氛围，让消费者产生特殊的体检和感受，从而让消费者对星巴克产生特殊的心理情感，获得了消费者极高的赞誉，用体验营销实现了盈利模式创新。绿山咖啡2010年8月,在美国《财富》周刊评选出的全球发展最快公司中，全球排名第二的是绿山咖啡。绿山咖啡的名头跟星巴克完全无法相提并论,但事实上,这家公司四年来股价狂飚了九倍,远超星巴克。与星巴克售卖“品味”不同,它卖的是更实在的东西——除了品类丰富的咖啡之外,还有一种名叫克里格的单杯咖啡机以及跟它配套的咖啡K杯。如今,远在地球另一边的那些北美家庭和办公室,每天都会消耗掉300多万个这样的K杯。截至今年前三个季度,K杯的销售数量已轻而易举地达到了6.83亿个绿山咖啡“为什么一次要冲一壶咖啡呢？我每次只喝一杯而已。”这一想法促使他们发明了一次只冲一杯咖啡的克里格K杯包装。为与K杯这种包装形式相配套,克里格公司又开发出了专门的单杯咖啡机。把K杯放在咖啡机里,一分钟之后一杯香腾腾的咖啡就出现在你的面前了——不用磨咖啡豆、不用称量、不用清洗、杯底无残渣、每次正好冲一杯,而且从来不用掂量是否放多了材料!这样的咖啡机每台仅卖100美元左右,24个K杯装咖啡共卖12美元,合50美分一杯,只有星巴克的十分之一（星巴克一杯咖啡动辄5美元）,可不是一般的物超所值!允许其他咖啡、茶或热可可生产商采用K杯包装,在克里格咖啡机上使用,他们只需为此向绿山支付权益金6美分/杯。K杯这下可牛气冲天了——它把咖啡范畴以外的饮料都纳入了自己的体系——越来越多的饮品制造商企图让自己的产品进入K杯市场。一时之间,“K杯俨然已成了为咖啡界的利乐包!”星巴克的扩张受累于选址、配送和管理;而K杯的扩张却似乎更简单,它甚至可以像病毒一般进行复制。这似乎预示着,斯蒂勒的扩张游戏还有继续倍增的潜力!苹果的盈利模式2010年5月份26日，美国发生了一件大事。那一天，苹果公司以2213.6亿美元的市值，一举超越了微软公司，成为全球最具价值的科技公司。从1997年到2003年，苹果侧重于产品创新，虽然也获得消费者的认可，但体现在公司市值方面不甚理想。苹果真正的创新不是硬件层面的，利用iTunes+iPod的组合，让数字音乐下载变得更加简单易行。，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，苹果的APPStore拥有近20万个程序。iPod颠覆了音乐产业一样，iPhone也成功地颠覆了手机产业。苹果开创了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体。赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。沃尔玛全世界最大的零售企业。连续三年在美国《财富》杂志评为全球500强企业中居首。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。阿尔迪击败沃尔玛沃尔玛全面撤出德国，在德国经营8年累计亏损上亿美元。打败了这个不可一世的商业巨人就是阿尔迪。德国首富不是奔驰、宝马的老板，也不是西门子或者阿迪达斯的老板，而是阿尔迪的老板。阿尔迪的经营秘诀——简单。其一，大幅删减商品种类。商场里只有600至800种简单商品，在一般的超市里，顾客会发现16个品牌的番茄酱，而在阿尔迪只有一种品牌。其二，员工人数少、效率高。每个店铺一般只设两三个收银台，营业人员仅为4—5人，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。其三能小则小，能省则省。阿尔迪还将经营面积尽可能的缩小，然后将节省下来的租金以便宜的价格返还给消费者。其四，严格的采购与质量标准。阿尔迪在花钱方面非常抠门，根本没有设立公关部和广告部，50多年从来没有向任何广告公司支付过一分钱，不搞促销、不进行市场预测、不分析顾客偏好，不使用现代化超市设备。与此相对，沃尔玛以信息系统先进闻名商界，不但拥有企业专用的通讯卫星，而且率先倡导RFID等尖端科技。DELL戴尔公司每天通过互联网络销售计算机产品。戴尔公司凭借这种创新的根据定单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差将会消失，同时戴尔公司的库存成本大大降低，与其依靠传统方式进行销售的主要竞争对手相比，Dell公司的计算机占有10%--15%的价格优势。戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反应，按需生产强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。宏基VS戴尔在PC行业,宏碁始终是引人注目的明星。它是放弃微笑曲线的下端--生产,它以强劲的研发和供应链管理能力与当地核心渠道合作,实现当地主导利润共享。戴尔直销模式的弊端：1.在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。比如在中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠里行舟。2.电脑需求的增长大多来自于消费者，而不是戴尔关注的企业市场。3.有意购买新电脑的消费者越来越多地转向了笔记本电脑。而这个领域正是戴尔的弱项：其电脑款式缺乏竞争对手拥有的花哨样式和功能。尤其是就笔记本电脑而言，消费者更愿意在商店里体验和测试各种型号，但是戴尔的电脑却不在商店出售。4.宏基不断推出价格相同甚至更低的产品，从而挤压着戴尔的市场份额。中国本土企业的盈利模式盈利模式：自发的盈利模式自觉的盈利模式：企业通过对盈利实践的总结，对盈利模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。类金融模式苏宁电器（002024）过去数年，依靠通过“账期”占用供应商资金的类金融模式，以苏宁、国美为代表的家电连锁企业实现了从网点布局到销售规模的快速膨胀。2002-2008年间，苏宁的销售规模从最初的80.7亿元增长到1023.4亿元。国美的销售规模也从109亿元迅速扩大至1045.9亿元，到2009年年中，苏宁和国美都进入了近200家地级以上城市，门店数量分别约为847家和1212家（含非上市部分），基本完成了在一、二级城市的网络布局，开始寻求向三、四线城市的扩张。值得注意的是：早在2007年，国际家电连锁巨头百思买就将体验店模式带入了中国。为了改变以往实体门店趋于同质化、一味拼价格的局面，更加贴近特定的消费群体，苏宁、国美等家电连锁一方面精细化定位门店类型其盈利模式开始细化市场定位、变联营为自营，推出自主品牌等产业互动盈利模式奥飞动漫（002292）是产业互动盈利模式的最好例子。“公司将玩具与动漫相结合，运用动漫的形式，传递产品的文化内涵，开创了产业运营与动漫形象创作一体化的盈利模式。”品牌加渠道盈利模式潮宏基珠宝（002345）是品牌加渠道盈利模式的典型。《2009年度中国500最具价值品牌》排行榜，公司的“潮宏基”品牌以价值44.25亿元位列珠宝首饰行业第二名，仅次于香港品牌周大福。珠宝行业发展趋势是逐步向拥有设计优势、品牌优势和渠道优势的企业集中，在渠道建设方面，潮宏基珠宝形成了以华东、华南和东北为核心市场，覆盖全国27个省（市、自治区）80多个主要城市，拥有279家品牌专营店的销售网络，专营店数量位于同行业前茅，其中自营店数量居第二位，仅次于香港周大福。渠道盈利模式富安娜（002327）是一家家纺类上市公司，在公司上市前，富安娜主要采用“特许加盟专卖”营销模式。该营销模式下，富安娜可以借助特许加盟商的销售渠道，有效开发市场盲区，扩张网点，加快入市时间，节约资金投入，减少库存。对于处在品牌成长阶段的床上用品企业，由于经济实力不强、销售网络不健全，采用该种方式能迅速占领市场。但随着“富安娜”品牌知名度、美誉度、顾客忠诚度的不断提升，公司经营规模的不断扩大和自身实力的不断增强，该营销模式逐渐不适应公司的未来发展。上市后的富安娜采取“直营与加盟并存”的营销模式，充分发挥特许加盟与直营专卖的综合优势，加大区域市场的开拓力度，不断提升公司的品牌形象和市场竞争力，提高终端的销售水平，扩大产品的市场占有率。这种模式成长的拟上市公司包括众业达、黑牛食品等。产品创新模式星辉车模（300043）是产品创新模式的好案例：星辉车模作为生产型工业企业，公司在2005年以前主要生产电动玩具车及传统的塑胶玩具，此两类产品的市场竞争比较激烈，产品集中度很低。在这种模式之下，客户忠诚度较低，公司在产品定价时采用成本加成，但由于同客户的关系属于松散型的贸易关系，议价能力不高，产品毛利率较低。2005年以后，公司通过同汽车厂商合作，获得汽车品牌授权后开始生产车模产品，经过一系列的技术创新及技术改造，车模产品的核心竞争力逐步提高，同时通过一系列的市场推广，公司建立了涵盖全面客户的销售网络，议价能力逐步提高，公司的盈利能力也逐步提升。在公司建立了客户销售网络之后，公司注重同汽车厂商合作，进行产品推广，获得了市场的认可。规模（产能升级）盈利模式南洋股份（002212）2008年2月1日上市后，募集资金5.74亿元，在广州设立分厂投资于环保型特种高压交联电缆项目，项目建设期1.5年，投产期1年，投产第1年收入达到设计收入的70%，第2年达到设计产能和生产能力后，连续生产10年。项目达产年份可实现收入83,700万元，投产期和达产期年均利润总额13,719.55万元。2010年拟非公开发行股票募集资金不超过59,745.97万元，将用于“新能源、船用及变频节能特种电缆项项目。思考题：深圳市怡亚通（002183）的盈利模式创新。上市公司中的唯一供应链管理服务商。互联网企业的盈利模式互联网的免费经营浪潮观察互联网新经济，我们发现一个现象---企业实施零定价策略。网民浏览新闻不用付费（中国新闻网、网易）使用邮箱不用付费（@163.COM)免费搜索网络信息（百度、GOOGLE)有免费的软件提供下载使用(QQ软件、360杀毒）可以玩免费游戏（征途等）甚至开网店经营都不要付费（淘宝等）天下没有免费的午餐互联网企业如何盈利？案例：腾讯的盈利模式1998年11月，同为大学同学的马化腾和张志东决定下海做生意，于是，创建腾讯。QQ因而被最早命名为“网上中文寻呼机”，简称OICQ。无论从各方面看，OICQ都是当年马化腾模仿ICQ的一个随兴之作。OICQ的用户数的几何级增长，让是否能养活OICQ的问题变得严峻起来。腾讯探寻OICQ的盈利模式从网络广告开始，但是，相对于每天新增注册用户几十万(最高时每天新增用户曾达80万)、一个月就要新加两台服务器的投入而言，网络广告有点杯水车薪。腾讯的苦恼是，拥有逼近亿级的互联网注册用户量，而且这些用户中是含有大量的消费诉求的，但是，腾讯却苦于没有收费的渠道。然而，移动梦网通过