QC小组概念

QC小组概念QC小组是企业员工围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高素质和经济效益为目的组织起来的，运用质量管理理论和方法开展活动的小组。质量管理小组（QualityControlCircle，简称QCC，中文简称QC小组）是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是提高产品质量，提高经济效益的有效途径，是全体员工参与质量管理的最佳方式。由1978年9月北京内燃机总厂诞生的第一个QC小组，发展到目前已超过130多万个，有一千多万职工参加QC小组活动。QC小组特征广泛的群众性。QC小组成员不仅包括管理人员、技术人员，而且更注重吸引生产、服务一线人员。高度的民主性。自愿参加，自主管理，成员平等，充分民主，互相启发，集思广益。严密的科学性。QC小组活动遵循科学的工作程序，坚持用数据说明事实，利用统计工具，用科学方法分析与解决问题。QC小组分类改进类：也可叫“问题解决类”，即针对存在的问题选择课题，开展活动，达到解决问题的目的。创新类：也可叫“打破现状类”，即用创新的方法达到有挑战性的目标，实现改变现状的目的。QC小组常用工具PDCA管理循环：也称戴明循环，PDCA四字母分别代表循环四个阶段Plan（计划）、Do（执行）、Check（检验）、Action（实施），PDCA循环可分为八个步骤。5W2H法：Why：为何——为什么要如此做？What：何事——做什么？准备什么？Where：何处——在何处进行最好？When：何时——什么时候开始？什么时候完成？Who：何人——谁去做？How：如何——如何做？Howmuch：成本如何？头脑风暴法：头脑风暴法又称脑力激励法，可以有效地识别问题的可能解决办法和潜在的质量改进机会。QC基本工具：最常用的为两图一表一法，即排列图、因果图、检验表、分层法。QC小组活动意义QC小组及基于PDCA的工作流程，是企业群众性参与管理的有效方式和方法，QC小组不应被轻视！QC小组组织发动企业基层员工参与管理，通过多样化的组织方式和规范化的管理流程，分析现状，选择课题，综合运用多种管理工具和方法，促进了企业学习，促进了管理进步，促进了企业效益的改善。QC小组活动的作用：1．有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质2．有利于预防质量问题和改进质量3．有利于实现全员参加管理4．有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神5．有利于改善和加强管理工作，提高管理水平6．有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才7．有利于提高顾客的满意程度8、有利于发挥职工主人翁精神和企业文化建设“QC小组是群众性质量管理小组的简称。QC小组活动是企业员工运用质量管理理论、思想、方法和手段，以改进质量、改进管理、提高经济效益为目的，自动组织起来开展群众性质量管理活动。作为全面优质管理（TQM）活动的一部分，它也是GB/T19000—ISO9000：2000族质量管理体系标准中“全员参与原则的重要表现形式之一。QC小组1962年始于日本，至今已有40余年历史，目前世界上大约有70多个国家开展此项活动。QC小组国际大会（ICQCC）已经举行过二十七届，第二十八届国际大会将于2003年10月7日—10日在日本东京举行。我国QC小组活动随着1978年机械工业率先引进全面质量管理而获得迅速发展，1978年12月一机部首次认定全国机械工业4277个班组为“质量信得过班组。1979年全国第一次质量管理小组代表会议在北京召开，一机部选派5个班组参加会议。1981年9月一机部第一次召开“质量信得过班组和质量管理小组成果发表会，从此每年都涌现出一大批优秀QC小组。会议的目的旨在表彰先进、交流经验、检阅队伍。从此形成惯例。一年一度的“双代会推动了机械工业群众性质量管理活动的深入发展，为机械工业提高产品质量做出了贡献。截止到2003年，全国机械工业的“双代会已经召开了22次。对开展QC小组活动的介绍为了使QC小组活动健康有序的开展，我们将QC小组组建，活动程序，流程，QC小组活动成果整理、评审等方面的相关知识介绍给大家，供QC小组活动参考。广泛开展QC小组活动，是进行人力资源开发的有效手段，是实现全员参与质量改进的有效手段，是依靠广大职工办好企业的一项重要措施，也是搞好企业竞争力的一个有效途径。市场经济越发展，QC小组越有用武之地。■什么是QC小组？就是运用质量管理的理论和方法开展活动的小组，可统称为ＱＣ小组。■哪些人可以组建QC小组？在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针、目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，积极地开展QC活动，均可组建QC小组。■QC小组活动的基础：首先是各级领导重视支持，营造形成QC活动的氛围；职工要踊跃参与。培养质量意识、问题意识、改进意识和参与意识；培养活动骨干积极活动，发挥言传身教带动作用；建立规章制度，保障QC活动至始至终有序开展和推动。■QC小组组建遵循原则：自愿参加，自由结合的原则；灵活多样，不拘一格的原则；实事求是，联系实际的原则；自上而下，上下结合的原则。以解决企业实际问题为出发点，在组建QC小组时发挥灵活多样性。把来自上级管理者的组织、引导与启发与职工群众的自觉自愿相结合，组建本企业的QC小组。■QC小组要注意的几点：QC小组的课题宜小不宜大。应尽量选取解决具体问题的课题名称，应能一目了然地看出是要解决什么问题。QC小组的活动周期宜短不宜长。小组活动周期短，能在短时间内看到成果，能鼓舞士气，更能发挥小组成员积极性。QC小组人数宜少不宜多。小组人数一般以3-10人为宜。■QC活动课题类型可以分为五种类型：现场型、服务型、攻关型、管理型、创新型。现场型课题。以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为选择范围，课题较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。通常以生产一线职工为主体开展工作的课题。服务型课题。由从事服务工作的职工组成的，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为选题范围。课题较小，活动时间不长，见效较快，经济效益不一定大，社会效益明显。通常以服务一线职工为主体开展工作。活动范围主要是在服务现场的课题。攻关型课题。通常由领导干部、技术人员和操作工人三结合进行活动。以解决技术关键问题为选题范围。活动周期较长，投入资源较多，经济效益显著的课题。管理型课题。以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围。课题有大有小，视涉及范围而定，课题难度也不相同，效果差异较大。通常由管理人员参与活动的课题。创新型课题。是指活动小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目服务）、新方法，实现预期目标的课题。运用创新思维提出，可设多种目标方案，对多种方案进行分析论证和评价，必要时进行模拟试验，选择最佳方案然后付诸实施。由科研人员、设计开发人员，技术人员营销人员与管理人员提供QC小组活动课题。■QC小组活动程序需遵循Plan（计划）；Do（执行）；Check（检查）；Action（处理）的循环流程。●现场型、服务型、攻关型、管理型程序选择课题：就是“大家一起来改进什么？”可从落实上级方针目标，本部门对应性的选题。可从现场及自身存在问题点选题。也可从顾客反应问题方面选题。选题避免“大帽子”，避免将对策作为课题名，选题要说明理由，说明目的及必要性，风格上要求简明、明了、充分。着重说明以下问题：为什么要选择这个题目，上级方针是什么，本部门有何要求，实现这个要求的症结是什么，差距有多大，把这些用数据表达出来，来说明把这个症结解决了就可以达到要求。现状调查：就是“把我们的问题彻底搞清楚！”要掌握问题严重到什么程度，这就需要对现状进行调查，对收集到的数据进行整理分析，把症结找出来，即：关键的少数问题是什么。现状调查是一个重要的环节。调查分析问题的要点：要用数据说话,数据应有客观性、可比性；数据要整理分类,分类应把握问题特征；数据要把握时效性,必要时现场调查跟踪。设定目标：就是“我们要把问题解决到什么程度？”设定目标的基本要求。目标要与问题相对应。目标要有明确的目标值，要量化，没有量化的目标不能设为目标。要说明制订目标的依据，同时在制定目标时要有一定的挑战性，又要经过努力可以实现的目标才有意义。要注意历史上自己已经达到的目标，在资源一样的情况下比对其他单位的水平，进而确定自己应达到的水平或必须达到的水平。这样就找出了差距所在。分析原因：就是“我们的问题到底出在什么地方？”开阔思路，收集可能产生问题的全部原因，要注意以下四点：紧扣“症结”分析原因，解决症结问题就可以使问题迎刃而解，分析原因避免逻辑混乱。分析问题要掌握问题的全貌，避免遗漏。可从5M1E即人(Man)、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、环境（Environment）、测量（Measure）这几种角度展开分析。小组活动时要记录组员所有分析原因的纪录。分析问题要彻底，要多问几个为什么，层层深入，所谓分析彻底就是展开分析到可直接采取对策的具体末端因素为止。要正确、适当地应用统计方法。常用的有因果图、系统图、与关联图。确定主要原因：就是“找到问题的主要'元凶'！”把统计图中末端因素收集起来，主要原因在末端因素中选取。在末端因素中剔除不可抗拒因素。对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认常用的方法:现场验证，现场测试、测量，调查、分析及其他客观方法。制定对策：就是“我们要拿出解决问题的办法来”。提出对策。针对每一条主要原因，让小组全体成员开动脑筋，敞开思想，独立思考，相互启发，从各个角度提出改进的想法。研究确定所采取的对策。针对每一条主要原因所提出的若干个对策分析研究，究竟选用什么样的对策和解决到什么样的程度。并要考虑以下四点：（1）分析研究对策的有效性；（2）分析研究对策的可实施性；（3）避免采用临时性的应急对策；（4）尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。制定对策表。对策表必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。要按5W1H的工作方法进行，即：What（对策）、Why(目标）、Who（负责人）、Where（地点）、When（时间）、How（如何做、措施）。按对策实施：就是“说到的就要做到,遇到困难要努力克服”。要作计划并按计划实施，组长带头实施并做好协调，定期检查实施进程。遇到无法实施的困难应修改对策再实施。每条对策实施完毕，要再次收集数据与目标对照，以检查是否彻底实施。实施过程要详尽的做好记录，为整理成果积累资料。检查效果：要针对课题目标检查，要有对应性。对策全部实施完成后，要因得到了解决和改进，要试生产（工作），收集数据，检查效果。实施前后与小组制定的目标进行比较。最后要计算经济效益，这个效益应是直接经济效益。制定巩固措施：对有效措施要标准化、制度化巩固期要注意效果跟踪检查。防止问题的再发生就要制定巩固措施，维持效果。制定巩固措施就是制定方法、规程、标准、制度、指导书等，防止执行中出现偏差。并将制定的东西报批备案。还要到现场检查变更后制定的措施执行情况。把这一阶段称为巩固期，对巩固期状况描述要用数据说明；巩固期时段的长短，要能说明成果巩固情况即可。总结及下一步打算：总结开展活动的无形效果，找出尚未解决的遗留问题。通过活动解决了的问题和有待解决的问题都要总结。包括在程序应用方面的心得体会都要总结。总结质量意识、问题意识、改进意识、参与意识方面的提高情况。在做好总结的同时，提出下一次活动的课题。以上程序PDCA循环的P计划包括：选择课题，设定目标，提出各种方案并确定目标，制定对策。执行D阶段包括：按对策表实施。检查C阶段包括：确认效