问题分析与解决方案

问题分析与解决方案主要内容关于问题的讨论问题解决应具有的观念问题解决技巧(PST)问题解决过程(PSP)系统的问题解决方法典故昔者韩昭候醉而寝，典冠者见君之寒也，故加衣于君之上，觉寝而说，问左右曰：“谁加衣者？“左右对曰：“典冠。“君因兼罪典衣与典冠。其罪典衣，以为失其事也；其罪典冠，以为越其职也。非不恶寒也，以为侵官之害甚于寒。故明主之畜臣，臣不得越官而有功，不得陈言而不当。越官则死，不当则罪。守业其官，所言者贞也，则群臣不得朋党相为矣．典故从前韩昭侯喝醉酒睡着了，掌帽官见他冷，就给他身上盖了衣服。韩昭侯睡醒后很高兴，问近侍说：“盖衣服的是谁?”近侍回答说：“掌帽官。”昭侯便同时处罚了掌衣官和掌帽官。他处罚掌衣官，是认为掌衣官失职；他处罚掌帽官，是认为掌帽官越权。不是不担心寒冷，而是认为越权的危害超过了寒冷。所以明君驾驭臣下，臣下不能越权去立功，不能说话不恰当。超越职权就该处死，言行不一就该治罪。司守本职，言而有信，群臣就不可能结党营私了。关于问题的讨论常见的现象案例一有人经过餐厅摔倒，主管赶到现场，发现地上有水。请问应如何处理？案例二组长向你反映，近期工作很忙，希望增加人员。请问应如何处理？为什么？每天可能面对的面对错综复杂的各类状况，不知如何理出头绪，采取对策平时运作良好的制度，机器等突然发生异常状况造成重大影响，如何迅速、正确找出原因如何在众多方案或人选中，选出最适合的一个，而不致产生负面影响面对未来，有哪些潜在的危机，必须事先考虑预防，以免措手不及已经发生的非技术性技术性(产品相关)管理方面训练出席率太低操作人员不遵守SOP做早会迟到为何会缺料个人方面某某人工作效率低某操作员常请病假环境方面常常突然停水停电自来水含CL量太高其它方面物价上涨品保方面为何IQC通过材料会有很多不良品在生产线发生为何生产线文件版本不对工程方面为何同种不良反复发生生产方面为何客户发现混料为何会少片检测方面为何100%线性测试不良为何测试ok之产品还会有不良Problem(问题)(困难)可能发生的消防设施配备不及时，可能引起的火灾隐患食品卫生不能保障，可能引起传染病生产设备没有保养，可能导致停机，引发事故银行加息了，如工资不加，不能及时还货款，可能导致房屋被银行强行拍卖品保部门不依据标准要求严格执行检验，可能导致品质管制失控，最终可能会导致顾客抱怨，造成损失理性分析一套合乎逻辑的思考方法，帮助我们情景分析：在错综复杂情景中，理出头绪，设定优先顺序问题分析：面对“问题”，找出原因，采取行动，恢复正常状况决策分析：选择最佳方案/人选潜在问题分析：预防潜在问题发生分析过程中常见的错误情景分析(SituationalAnalysis)状况描述太过笼统不知设定优先级，挑简单的先做问题分析(ProblemAnalysis)太过于依赖经验太多的错误尝试分析过程中常见的错误决策分析(DecisionAnalysis)忽略了决策的目的迁就某个方案/人选忽略再三思的重要潜在问题分析(PotentialProblemAnalysis)总是先想到补救方法，而非预防措施问题定义当某件事、设备或人员等已发生或可能在预期的期限内不能呈现的效果或绩效与“应该”或“预期”的水准有差异时，定义为︰“问题”(Problem)GeneralProblemPerformanceTimeShould(预期)TActual(实际)=ProblemWhathappenedatT?RecurringProblemPerformanceTShould(预期)Actual(实际)Problem=f(t)问题的分类一般性的问题(GeneralProblem)某个业务代表业绩突然下降生产线输送机不运转了重复性的问题(RecurringProblem)每三星期，产品不良率上升，持续一星期又恢复正常计算机设备时好时坏启始的问题(StartUpProblem)新买的设备，无法达到规格之功能问题的特性问题的大小(Magnitude)问题的严重性(Severity)发生频率(Occurrence)探测性(Delectability)重复性(Repeatability)地域性或系统性(LocalorSystem)问题解决应具有的观念1.如果你相信如果你相信你能解决问题，那么你肯定就能2.心态决定成败1.爱迪生发明了灯泡2.文革语言：不怕做不到，就怕想不到人有多大胆，地有多高产3.中国是贫油国，李四光却发现了大庆石油4.因为我能，所以我能5.产品不良率与良品率3.认识这个世界这是一个循环运转的世界这是一个循环革新的世界这是一个循环的世界1)循环运转的世界运转周期常规事项作业流程游戏规则已知方案1)循环运转的世界每周一至周五上下班流水线加工一年四季，三百六十五天似水流年，周而复始三国演义的开篇2)循环革新的世界一年又一年，月亮在天空中，偶尔不经意的一个月光的晚上，你抬起头发现它的存在，也有了想象：“我希望能去月球上参观。是否真的有嫦娥和白兔，但不知怎么才能上去？”因而你有了梦2)循环革新的世界于是你有了思考，如何实现这个想法，并将其作为一个可能的解决方案进行尝试可能因为行不通，你需要采取进一步的行动来完善或改进该想法然后采取试验性的行动如果失败了，需要从中汲取教训，进行建设性评估2)循环革新的世界革新周期开发方案新的思索建设性审查试验3)循环的世界常规事项作业流程游戏规则已知方案开发方案新的思索建设性审查试验运转周期革新周期3)循环的世界这两个世界常常会发生冲突运转的思维方式是关于现在的，答案已知革新的思维方式是关于未来的，答案未知当我们就如何以不同的方式管理企业，并给建议时，如果我们用的是革新模式，而你采用运转的思维模式，你就会告知我们的建议没有一条行得通。你也许是对的，但对解决问题没有任何意义4.处理危机及试验的本领鸵鸟赌徒试验者办事员高低低高真实危险情感上/主观危险4.处理危机及试验的本领真实危险：指你如果一旦失败它会带给你实质性的损害。如你从五楼跳下，落地时你真的很受伤情感危险：指你对结局不确定时情绪紧张、焦虑不安的感觉。如怯场4.处理危机及试验的本领在这里创新是不安全的赌徒们：冒的是真实的危险办事员：每天按部就班做常规事务，得出的是常规的、已知的结果鸵鸟：做事通常要把头埋在土里。这是很危险的。他们感到安全，但危险可能就在眼前4.处理危机及试验的本领实验者有能力创新、冒险、犯错、失败，并继续努力。实验者是安全的，因为他知道如何尽量减少失败的危险，而学习和实验过程所带来的兴奋又可促使其继续向前如你要研制一种新炸药，最好在试管中进行，这样就是犯错也不会不可收拾问题解决技巧内容1.关于方法与技巧2.解决问题的基础条件3.5WHY寻找根本原因4.老QC七大手法5.新QC七大手法6.8D方法7.其它解决问题方法1.方法与技巧的理解捕鱼的方法:(一)线钓(二)拖网(三)电鱼（四）炸（五）标枪（六）抓捕鱼的技巧是什么?1.方法与技巧的理解何谓方法透过某些过程/程序/做法而达到某些目的何谓技巧适当的方法应用或方法的使用条件改良而达到更佳的效果2.解决问题的基础条件知识技能(Knowledge)经验(Experience)(通过提问获取的)信息(Information(ByAskingQuestion))逻辑过程(RationalProcess)3.5WHY寻找根本原因解决了rootcause那么不良或失效模式就可以不发生。有些失效模式可能有好几个rootcause，那么解决了一个rootcause，至少可以减少失效模式发生的概率。所以rootcause就是只要解决它就可以解决失效模式。使用方法：Why,Why,Why,Why,WhyRootCauseCase1有一台汽车故障不能行走–为什么汽车不能行走？因为引擎故障–为什么引擎故障？因为火星塞不点火–为什么火星塞不点火？因为火星塞潮湿沾水–为什么火星塞潮湿沾水？因为引擎盖的密封漏水，以致水进入所以如果只是把火星塞换了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了，但如果把密封也换了，那么火星塞就可以使用寿命比较长了RootCauseCase2地面上有油渍–为什么地面上有油渍？因为A机器漏油–为什么A机器漏油？因为橡胶密封不好–为什么橡胶密封不好：因为密封橡胶质量不好所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那么不多久又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。有问题时一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去，那么才能算为根本原因3.5WHY寻找根本原因员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因，必须至少依次提出5个“为什么？”这就象一层层剥洋葱一样。例如，网印时为何会产生漏印:–为什么会漏印？网板有问题。–为什么网板会有问题。没洗干净，设备不稳定．–为什么网板没洗干净？曝光不完全．3.5WHY寻找根本原因–为什么曝光不完全？灯管之能量太低。–为什么没有更换灯管？没有可根据的标准。跟踪和分析问题的一种有效的方法是使用4阶段图表，如图所示。4阶段图表的优点是对问题和改正行动的叙述简明而又全面。必须记住的是当你能够“产生又消除”时，也就是说能够随意地重现一个问题，然后又能使其解决时，你就能确定已经找到了这个问题的根本原因四阶段改正行动矩阵图明确根本原因并确定潜在的节约费用问题分析时间趋势/数据执行改正行动并确定实际的成本节约费用改正行动排列图可找到的原因4.老QC七大手法检查表—收集、整理资料排列图—确定主导因素散布图—展示变量之间的线性关系因果图—寻找引发结果的原因分层法—从不同角度层面发现问题直方图—展示过程的分布情况控制图—识别波动的来源；4.老QC七大手法查检集数据柏拉抓重点直方显分布散布看相关层别作解析管制找异常鱼骨追原因5.新QC七大手法亲和图法(AffinityDiagram)关连图法(RelationDiagram)系统图法(SystematizationDiagram)矩阵图法(MatrixDiagram)过程决策计划图法(ProcessDecisionProgramChart)箭形图法(ArrowDiagram)矩阵数据分析法(FactorAnalysis)5.新QC七大手法亲和图—从杂乱的语言数据中汲取信息关联图—理清复杂因素间的关系系统图—系统地寻求实现目标的手段矩阵图—多角度考察存在的问题,变量关系PDPC法—预测设计中可能出现的障碍和结果箭条图—合理制定进度计划矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析6.8D方法何谓8D8D：所谓8D方法(EightDisciplines)，又称团队导向问题解决步骤,为福特公司处理问题的方法，亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决何谓8D此一方式系以团队运作导向以“事实”为基础，避免个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。问题之解决，宜由公司各部门人员之共同投入求得创造性及永久性的解决方案。此一方式适用于任何问题或任何作业，能促成相关目标各部门之间有效的沟通何谓8D所谓“八个步骤”，其每个步骤意义及其流程请参阅附图。该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后顺序可视问题的困难度及复杂程度而异，不必拘泥于图标顺序，且问题解决经过应有书面记录。举例而言，某一问题发生及团队组成时，可能制造人员已经先行采取临时对策，惟其永久解决方案，则可能尚需小组之共同参与，经多方研议后始能产生。何谓8D并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法，而是针对重复发生，一直没有解决的问题上，一般是比较重大的问题，或客户要求回复的客诉抱怨上。了解问题1.成立小组2.清楚描述问题3.执行和确认临时措施4.识别可能原因选择最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因识别可能的解决方案5、决定及验证纠正措施6、执行永久纠正措施7、避免再发生8、恭贺小组1)运用团队导向约请具备产品及制程知识，能支配时间,且拥有职权及技能之人士，组成一小组解决所见问题及采行纠正措施。此一小组应指定一位小组领导人员2)陈述问题将所遭遇之外界/内部客户之问题，以计量方式，确认该问题之人、事、时、地、为何、如何、及多少