节约成本的机会

1ProjectSelectionSixSigmaRedBelt08/09/2005SunbeamCorporation2005AllRightsReserved•SixSigmaBlackBelt•SixSigmaGreenBelt•SixSigmaWhiteBelt节约成本的机会2ProjectSelectionSixSigmaRedBelt08/09/2005SunbeamCorporation2005AllRightsReserved项目选择-常见的改进目标•库存•停机时间•延误交货•间接成本•效率•检验/再检•废品•加工周期cycleTime•设定时间•安全性•返工•质量保证•滚动产出率•原材料处理这里仅仅扼要的列出了一些常见的改进目标，只要我们留心观察，很多隐含的改进项目就在我们身边。3ProjectSelectionSixSigmaRedBelt08/09/2005SunbeamCorporation2005AllRightsReserved库存:3种类型原材料(i.e.塑料,铁板,矿石,螺栓,备件,纸张,铁丝,etc.).在制品(i.e.注塑的外壳,研磨中的刀具,热处理中的刀具，调试中的刀具,组装的马达,etc.).成品(i.e.电动羊毛剪,电动刮胡刀,咖啡壶,吹风机).减少库存成本可通过下面两个方式进行:(A)减少库存数量(B)减少库存维护费用库存Page1of44ProjectSelectionSixSigmaRedBelt08/09/2005SunbeamCorporation2005AllRightsReserved(A)减少手头的库存数量•简单讲,减少当前库存总数量或者根据要求数量减少库存。减少的费用可用具体金额表示。工厂中需要考虑到的部分有原材料库存，产品制造部门，以及成品仓库。•潜在的库存减少项目：供应商库存管理，通过与供应商之间形成信息共享，做到库存数量根据使用需要来控制维护，以达到减少不必要库存的目的。或者通过内部库存管理项目，根据需要，对时间进行控制，减少周转天数的方式来动态维护库存。节省的库存金额可通过对整体减少数量与原基准线之间的比较进行计算。例子:１２月底时的库存铁矿石是$450,000。通过与供应商之间的数据共享，我们将根据生产需要从供应商那里购买并调整库存，供应商会根据我们的数据需求来提供$450,000铁矿石。这个行动将使把我们的库存数量减少$450,000。银行年利息为１２％。库房铁矿石１２个月的库存水平为$100,000(不是所有铁矿石都来自唯一供应商)。计算出的节省金额为$350,000乘以12%＝$42,000.本例的计算是以计算库存减少量来进行的。Page2of45ProjectSelectionSixSigmaRedBelt08/09/2005SunbeamCorporation2005AllRightsReserved联系长营的实际情况课堂提示：（拓展思路，假设性质问题，与实际不符请以实际情况为准）长营为塑料生产储备了大量原材料，如果我们以月为单位的话，这些原材料同时期的储备是否超过了同时期实际使用数量？如果同时期内，生产不能及时消耗掉库存原材料的时候。企业势必为此占用了过多的资金，如果精确计算原材料的消耗与可能增加数量，运输的时间，再把上述信息与供应商共享保持密切联动，按照运输时间的提前量，有计划的供应来满足生产，把多余出的库存留在供应商的库房。将明显提高企业资金周转能力，同样竞争力和发展能力也将显著提高到一个新的阶段。Page3of46ProjectSelectionSixSigmaRedBelt08/09/2005SunbeamCorporation2005AllRightsReserved(B)减少库存产品价格•这种库存节省的方法将直接针对库存产品的价格。在库存数量已经确定的前提下，不直接减少库存数量，而是通过对产品单价的调整来减少和节约库存金额。•此类项目需要采购部门的介入，与供应商进行价格协商，根据采购数量，质量（接受略低质量等级产品，但依然符合可接受质量标准）服务延误、延误交货等，提出价格折扣的要求。例子:目前注塑壳体的单价是$2.45/件。最近预测显示clipper的生产将有显著增长，相应对壳体数量也有对应增加。经过采购部门与供应商的协商，新增加的15,000件供货价格会调整为$2.35/件，每件节省$0.10。计算节省费用为$0.10乘以15,000=$1,500。Page4of47ProjectSelectionSixSigmaRedBelt08/09/2005SunbeamCorporation2005AllRightsReserved停机时间•停机时间可以被分成两种类型:设备停机时间和零件短缺。他们都直接对生产率造成影响,还经常增加企业的管理费用。以往，我们经常把停机时间与设备故障联系起来，但却很少和生产效率结合。此外，操作者由于等待需加工零件而停止工作，人员引起的变差会因此增加，工厂却仍然要为此付出工资。停工还影响到了整个生产线的生产效率。•对停机时间的目标可设定为，减少，消除人员的非生产等待，或者说最大程度的提高操作人员利用率。•需要关注的重点是，企业为操作者每一秒钟的等待都将付出设备等待，人员支出的成本。所有相应措施都应尽力减少生产人员的非生产活动时间。Page1of28ProjectSelectionSixSigmaRedBelt08/09/2005SunbeamCorporation2005AllRightsReserved•一些围绕停机时间而制定的措施:–制定后备计划，当停机和零件短缺发生时，人员可被安排到其他生产活动中去。–根据设备停机状况分析，合理安排操作流程，维护计划，减少设备故障停机，使得人员利用率达到最大。–制定计划，流程来分析发现零件短缺的瓶颈，通过有效的预防措施来减少人员因为零件短缺而进行等待的时间。–建立部门间互动计划，允许停机发生时，可以将操作人员安排到其它产品生产活动中，以减少因此产生的等待时间。停机时间Page2of29ProjectSelectionSixSigmaRedBelt08/09/2005SunbeamCorporation2005AllRightsReserved延误交货延误交货似乎对客户的重要程度要比对工厂的影响大。但事实上其对工厂依然有着较大冲击。以clipper业务来说，很多成本问题都可追溯到延误交货上。在这个问题上，很多成本很难被追踪，或者是隐性的成本。这些成本现实存在，并融入整个企业经营成本。延误交货可归因为，缺少沟通/通知，产品制造问题，部件问题，或者质量问题。可被追溯的部分:可被追溯的成本有，额外运输，加班，返工的成本。上述成本都是隐性成本的一部分，经常在延误交货发生时一起产生。–额外运输经常需要使用紧急空运，以期最快送达货物，减少客户不满，并期望不会因此失去客户。–加班则经常发生在生产人员和运输人员里，以期尽快把货物送达客户手里。Page1of210ProjectSelectionSixSigmaRedBelt08/09/2005SunbeamCorporation2005AllRightsReserved难以追溯得成本:这些都可能是难以追溯的成本部分，增加的文件工作，额外加工，额外库存，还有最重要的丢失订单。–任何时候情况下出现延误交货都将导致新的文件作业，比如要求优先发货的文件，制定额外的运输计划等。–如果客户取消订货，你将为此付出额外的库存成本以储存已生产的产品。–最重要的是，客户会由于你的延误交货而向你的竞争对手订货。与之伴随的还有，客户不会增加新的订单，订货数量比往年减少，竞争对手的产品开始客户的货架上增加。丢失的销售订单，将是企业的最大损失。延误交货Page2of211ProjectSelectionSixSigmaRedBelt08/09/2005SunbeamCorporation2005AllRightsReserved间接营业成本•间接成本是为维持运转而增加的间接支出。节省间接营业成本需要在整个工厂全面贯彻。间接营业成本的类型有:–产品生产支援–外部服务–废品–能源消耗–工资–非直接劳动力•减少间接成本将对减少年度预算的波动起着显著效果。更重要的是，间接成本的减少为公司年度标准费用的减少密切相关，他的改进可增加年度毛利率以及使制造的产品在国内外更具有竞争力。Page1of212ProjectSelectionSixSigmaRedBelt08/09/2005SunbeamCorporation2005AllRightsReserved部分节省间接成本的例子：–产品生产支援–使供货价下调空间加大，更高的产出(比以往更高的利用率)。采购库存的减少,“无价值”工序的减少可节约支出。上述部分对产品生产率和各个支援部门都产生相应影响。–废品–加大原材料利用率，提高加工效率，减少错误,减少额外的生产操作。上述部门会影响到所有使用原材料的生产部门和在加工过程。–能源–关机(设备,电灯,等,)但不再使用的时候，注意高功率设备的能耗，减少渗漏（油，气体，热量等）减少非工作电话(特别是长途电话),准确调校温度计。–额外服务–值班人员，保安，额外维修和维护,聘请顾问–工资/非直接劳动力–减少所有的“无价值活动”。间接营业成本Page2of213ProjectSelectionSixSigmaRedBelt08/09/2005SunbeamCorporation2005AllRightsReserved效率•效率反映了我们使用使用劳动力的能力，具体参照值为有价值活动和无价值活动的比值。效率影响的领域有：–返工，维修，再检查–库存供应–停机时间–设备和机床利用率•我们的目标是将全部劳动力都直接应用在与产品生产相关的制造活动中去，任何非价值活动的劳动力消耗都将导致劳动力效率衰减。Page1of214ProjectSelectionSixSigmaRedBelt08/09/2005SunbeamCorporation2005AllRightsReserved效率•效率可通过消耗时间除以实际使用时间来计算。支出时间的计算等于生产数量乘以每件标准生产时间。–举例：如果你在X工序制造了500件产品，花费了8小时。每件标准生产时间为0.20小时，500件产品的支出时间为500X0.20=10小时。实际使用时间为8小时，则效率为10小时除以8小时=125%•如果操作者的生产效率持续高于100%，标准生产时间可能过于宽松，需要重新开展时间分析。如果操作者生产效率持续低于100%。以下几个部分需要重新评估：标准时间是否公正，设备停机情况，设备利用率，操作人员效率,返工和零件供应情况。上述几部分的改变都将减弱效率，效率低下，对生产的影响将无法弥补。Page2of215ProjectSelectionSixSigmaRedBelt08/09/2005SunbeamCorporation2005AllRightsReserved•返工-或者任何重复劳动，都是对工作中的错误和废品进行弥补的过程。需要增加额外的劳动，资源（设备，工具，特殊安排，人员，检测等）来修复产品或服务，使之重新符合要求。•返工可出现在流程中任何部分，集中出现在供应商的制造过程。这种浪费经常被忽视，应为完工后的产品都是符合规格的。•采取必要措施（非预算）改进或消除造成返工的原因。很多时候，返工会被连续的工序，最后的装配所掩盖，(lapping4times,clipperassembly)但其造成的成本增加依然加入到制造成本之中。返工Page1of316ProjectSelectionSixSigmaRedBelt08/09/2005SunbeamCorporation2005AllRightsReserved返工几个具有潜在改进度的项目:Page2of3OutOfBoxAudits@装配中5各主要缺陷1.010.100.590.310.170.210.650.540.480.840.000.2