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华为ILD关键领导人才发展项目华为与IBM联合项目团队2009年4月2议程1.项目背景与综述2.人才要求3.人才管理与人才转身3.1人员管理与人才转身3.2继任管理与人才转身3.3销服总体推广计划4.总结31.项目背景与综述华为领导力项目概述什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？4关键领导人才发展项目包括三个阶段，目前进入推广启动阶段设计（一期）试点（二期）推广（三期）07年12月08年7月09年1月推广组织推广计划质量保障计划安排检验设计的工具、方法为华为带来的价值试点过程的体会和发现，遇到的问题与对策试点对推广的启发和推广所需要的变革领导力子项目一整体诊断--总体蓝图与路径子项目二销服CGMKAM项目深入聚焦夯实诊断基础取得快速成功5二期试点项目基于一期的设计成果，二期项目重点落实四项关键任务，为华为在关键领导人才发展的三个基础工作上探索了经验人员管理机制与人才转身行动学习（PBC/MFP）继任管理机制（IDP/SP/AAD）战略转身行动学习（BLM）CMDP优化华为关键领导人才发展的实践探索与经验积累MFP-经理人反馈继任计划IDP年度任命决策激励保留工具选留育用华为专业团队能力建设学习应用固化深化*CMDP优化行动学习---BLM/G.R.O.W/CVeMCGM/KAM社区WorkplaceGMProgram一系列加速转身的发展手段一套系统运行的人才管理机制一支华为的专业团队123模块1模块2模块3模块4中东北非试点印尼/业软试点6项目背景与综述华为领导力项目概述什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？7在自身风雨长路中，IBM深刻地认识到组织领导力是贯穿战略与执行的关键•所有IBM的领导都必须意识到自己是信号的创造者--自己创造的信号会被复制。因此领导者必须以身垂范，示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。市场结果氛围文化关键任务正式组织人才市场洞察战略意图业务设计创新焦点业绩差距机会差距差距战略执行领导力价值观8在共性的领导力模型之外，整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥他们这个层级所应该发挥的领导作用，肩负起他们必须承担的领导责任要拥有贯穿战略到执行的组织领导力，还需要组织中每个层级的领导者都•清楚地知道组织对他们所在层级的期望和他们应该扮演的角色•拥有承担起这些责任所必需的关键核心能力•被激励持续展现组织期望的领导行为并真正扮演好各自的角色要产生这样的领导力最有效的方式是协助好领导发展领导，由此打造组织领导力的关键首先是打造一支高质量的高层领导团队。9项目背景与综述华为领导力项目概述什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？10CGM、KAM的角色、能力和经验要求，成为华为澄清对GM类领导人才期望的参考，同时也已开始在PBC、SP、IDP、AAD的试点中发挥指导和牵引作用1.战略思维2.跨文化融合3.协作影响力4.创造业务价值5.商业敏感6.战略风险承担CGM/KAM的共同要求未来CGM侧重的能力未来KAM侧重的能力7.组织发展8.与客户成为伙伴基础经验1.客户关系培育2.人员管理特殊经验3.扭转劣势4.担当重任5.开创性经验基础经验与特殊经验CGM的针对性经验担当盈亏国际业务管理管理多个职能营造外部环境业务与职能、前线与后端的工作转换•担当盈亏•国际业务管理•无授权下影响业务•业务与职能、前线与后端的工作转换•跨职能领域的工作积累KAM的针对性经验CGMKAM能力要求CGM角色要求KAM角色要求CGMKAM经验要求11反观我们自身领导力发展的经历，不难发现任何杰出的个体领导能力都是通过日常领导行为的改变得以发展，而领导行为的改变是一个需要长期关注的持续的过程•领先企业对领导人才发展的经验1.每个领导者的能力提升和领导行为改变都是天天在做的，高度个性化的过程2.越高层的领导者，自我认知的不断提升越是其发展的起点，最能够有效评价并反馈每个人领导力的是其身边的工作团队和经理3.越高层领导者越需要广域的领导能力，关键经验的历练和积累是其发展最有效的方法，也是验证其能力的有效手段自我认知学习行动反馈反思自我认知新的目标12对于华为目前大多数的CGM/KAM及后备梯队而言，需要进行三方面的关键“转身”未来CGM/KAM•到更宽广、更长远地思考战略•到与公司及他人有效的战略协同•到全面考虑从战略到执行的要素一个更高、更广、更深的战略制定和推动者一个更有效的人才与团队的领导者•到培育组织•到”培养英雄”•到肩负传承华为文化的责任•从管理组织•从”个人英雄”•从遵从华为文化一个对客户更有价值的合作伙伴•到站在CEO角度思考客户的业务•到更独立地管理客户高层关系•到营造与巩固与客户的长期合作•从站在CTO角度理解客户需求•从依赖于内部支持•从完成销售任务•从相对局部短期地理解战略•从关注本职能单元的战略•从笼统考虑战略关键领导能力的发展13组织领导力的发展是组织对自身领导人才的期望，管理机制，发展手段综合发挥作用的结果，销服项目为在华为建立这样的组织领导力发展体系，奠定了基础继任管理组织层面做好干部梯队建设，用好干部人员管理主管管好人，带好队伍人才发展人才管理领导人才要求人才管理机制的学习使能例如针对PBC/MFP/SP/IDP/AAD的培训，辅导，PARR等人才转身手段核心项目-战略转身CMDP优化-随时随地的混合式学习资源绩效管理PBC经理人反馈MFP继任计划SP高层个人发展计划IDP年度干部任用决策AAD1.聚焦组织能力提升2.创造直接积极的业务影响3.融合人才使用与发展14议程1.项目背景与综述2.人才要求3.人才管理与人才转身3.1人员管理与人才转身3.2继任管理与人才转身3.3销服总体推广计划4.总结153.1人员管理与人才转身人员管理的核心理念华为经理人反馈计划（MFP）绩效管理优化（PBC）16管理者对于成功（或失败）的影响：影响绩效的两个变化因素57%43%理性的承诺情感的承诺绩效来源1:直接绩效使能因素57%的绩效提升来自于向员工提供与工作直接相关的信息、经验与资源绩效来源2:对于高绩效的态度43%的绩效提升来自于员工态度的提升：员工对工作、团队、管理者与组织的承诺程度总体绩效提升绩效提升：类型和比重高绩效的核心态度：理性和情感的承诺员工对于他们的工作，主管，团队或组织的重视、欣赏和相信程度。员工对于主管、团队、组织是否关注员工利益的信任程度（例如：收入、发展和职业）17管理者组织员工建立高绩效组织绩效管理系统•标准•公正,与组织目标的一致•系统架构绩效文化•鼓励,管理风险承担•创新,信息管理与员工互动•赋能–信息,资源,技术与解决问题•清楚,一致的期望评价•肯定做得好的方面•找出改进与提升需求•制定提升计划反馈•公正,准确,及时日常工作•了解并喜爱•了解自身工作对组织成功的贡献•认可机会•能够发挥优势的机会•技能与能力•以身作则•能力，经验•诚信，公正18员工主管日常工作团队与同事组织管理者的双重角色有效主管的双重职责员工主管角色1管理员工的工作与绩效主管必须首先要关注和处理好最能影响员工绩效和承诺的日常工作角色2管理员工与组织的关系为确保绩效和保留的最大化，主管必须使员工与更大范围的组织建立起情感承诺纽带，这样才能使员工更加自愿付出努力并愿意留下1.给予公正、准确的非正式反馈2.绩效评估中强调员工的长处3.澄清绩效期望4.因才适用5.提供帮助,面对日常工作中的挑战6.放大正面,过滤负面7.连接员工与组织的成功,寻求共赢8.推动绩效文化9.帮助员工建立有效关系网10.兑现对员工个人发展的承诺10ImperativestoMaximizePerformanceandRetention实现最大化员工绩效和保留的10项策略19绩效管理阶段绩效管理流程1.业务目标：与公司的战略重点相一致，符合公司的价值观2.人员管理目标：怎样有效地领导员工，并创造一个让人才脱颖而出的管理氛围3.发展目标：增强你实现业务目标和/或人员管理目标的能力1.中期评审•当前的工作成果以及从现在到年终的工作重点和下一步计划•为了在工作中成功，必须满足哪些期望•有关帮助员工实现近期与远期职业目标的技能与经验•如果需要的话，记录有关的行动计划，并确定下一次会议2.非正式反馈3.员工或经理均可以发起评审总体评估-结果与行为目标设定结果应用-薪酬福利与职业发展教练式辅导绩效跟踪与反馈评估决策奖赏绩效管理是人员管理中最核心的工作，它是一个管理过程20绩效管理旨在确定顶级与末级教练式辅导培训机会分派辅导员顶级人才20%发展机会为其创造出现在高级管理层面前的机会保留项目辅导末级10%警告信绩效提高计划管理层令其离职教练式辅导警告信管理层令其离职积极性与态度技能与能力高高低21顶级人才管理识别•沟通•职业计划•工作安排•辅导•高层面谈/圆桌会议•任命重要岗位/发展岗位•薪酬是否具有竞争力？•有何晋升计划？•主动性的保留计划•辨别有资格的备选人员•预防重大损失•内部/外部管理层发展&高层发展计划•外派•高级行政助理等选用育留22低绩效者管理PBC/IDP教练式辅导绩效提升早期职业评估中期回顾改进计划离职识别23职业生涯与能力提升激励与保留绩效管理绩效管理作为人员经理，做好绩效管理是最具挑战的工作之一，但也是收获最大的工作之一。帮助下属设定明确的绩效目标、提供有效的反馈、指导下属提升绩效、评估绩效和管理低绩效的员工是人员经理做好绩效管理的几个关键环节。24人才不满；低于期望的绩效；没有判断力自我激励的员工自然地被激励的员工主管可以激励的员工高绩效者?人才等于高绩效者吗？25激励具有3个方面需要成长需求生存需求社会关系需求被满足被满足未被满足未被满足个人行为绩效表现回报期望实现手段动机=期望x实现手段x效价公平–认知游戏对比我的投入我的产出参考他人的投入参考他人的产出期望26三种不同导向的动机寻求成就实现挑战性的目标对于反馈的强烈需要成就意识维系良好关系愿与他人互动得到他人喜爱善于团队合作希望有重大、有效的影响对发挥领导作用的强烈需要注重个人地位与声望以成就感为导向以权力感为导向以关联感为导向27外激励因素内激励因素1.考虑涨工资、奖金与晋升。2.如果员工不胜任工作，考虑令其离职或调到不同的岗位。3.组织业余娱乐活动，建立同事友爱与团队精神。4.给业绩优秀者以休假时间。5.提高福利例如股权、健康保险承保比例、休假天数等。6.召开全体会议或举行全体活动，传达公司的构想与目标。7.进行调查以评估员工的士气，并向他们征求关于公司怎样经营得更好的意见。8.在员工经常可以看见的地方张榜征求对公司构想的意见。9.更新并告知员工公司阶段目标、成就等信息。10.创立吸引和保持员工的福利，例如：洗衣服务、现场日托、早餐会或午餐会上的免费餐饮等。激励因素：从被激励到自我激励1.询问员工在工作中存在哪些令人满意和令人不满的地方。2.让员工对其工作质量负更大责任。3.将合格的员工指定为其领域内的专家，并鼓励其他同事向其咨询难题。4.让员工们决定如何履行其工作职责，保证工作按时完成。5.邀请员工承担从未承担过的、更困难的任务。6.向员工分派更专门的任务，使他们成为专家。7.鼓励员工彼此报告工作进展，而不仅仅向你报告。8.为员工提供更大的资源控制权，帮助其履行工作职责。9.让员工为整单元的工作负责（例如，一个产品模块、客户关系、一个行政流程）。10.保证员工直接从内外部客户获取关于其产品质量或服务质量的反馈。28优秀的绩效管理所达到目的绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。——杰克韦尔奇绩效管理的目的是什么？29▪激励：是所有内在和外在动力的总和，也是行为的动力和方向，并且决定了行为的持续性▪激励的三个方面：需要，期望，公平-认知游戏▪三种动机：成就感，关联感，权利感▪从被激励到自我激励▪总体绩效提