创新的后座力：来自亚洲的颠覆性管理实践

创新的后座力：来自亚洲的颠覆性管理实践西方企业对于新兴市场国家的看法过于狭隘。如果他们不小心，最终可能会沦为被动防守方，而非主动进攻方。2005年1月•JohnSeelyBrownandJohnHagelIII本文包括：作者简介在使用初级手枪的时代，某些不走运的枪手时常因为未燃弹药向后喷射到自己脸上而受伤。他们将这种不愉快的经历称为“后座力”，这一术语后来在军队中得到更加广泛的使用，泛指任何事件发起方反而受到事件不利影响的情况。后座力用来形容西方企业在新兴市场投资所带来的意外后果，非常贴切。这些西方企业自几十年前进入这些新兴市场以来，在很大程度上一直倾向于从李侃如（KennethLieberthal）和普哈拉（C.K.Prahalad）1称为“帝国主义”的视角来看待新兴市场，即：将新兴市场视作日益富裕的消费者和用之不竭的低成本劳动力的诱人组合。这些企业的想法是，他们在本国辛辛苦苦取得研发和创新技能之后，可以在新兴市场中收获这些技能的成果。这种自满的观点是很危险的。正是西方入侵者和他们带来的竞争激发了新兴市场的企业提高竞争层次，找到回应对策。新兴市场远非一个容易淘金的目标市场，而是一系列具有颠覆性的产品与流程的创新之地，这些产品和流程帮助成熟企业和新一代创业者，在一大批全球范围内交易的产品与服务上将性价比再提高一个层次。最终，这类企业可能将在欧美市场获得较大的市场份额。固然，这些趋势还处在早期发展阶段，新兴市场的大部分企业在本土市场的有效竞争仍面临着严重的障碍，更不用说对发达市场的渗透。此外，大部分西方企业还未开始向新兴市场的低收入阶层提供服务，虽然低收入市场将令他们获益良多。尽管如此，已有迹象初步显示，来自新兴市场的“创新后座力”有可能很快出现：沃尔玛从中国进口的商品已经占中国GDP的1%。和其他注重价值的零售商一样，沃尔玛非常愿意帮助新一代生产厂家将其产品瞄准欧美购物者。花旗集团的中国并购部报告说，境外交易是其最大的一部分业务，这说明中国企业正在走向海外。更重要的是，越来越多的证据表明，目光远大的西方领先企业在为新兴市场低收入客户服务的同时，不仅获得各项关键能力，而且还准备把从新兴市场获得的经验用于发达市场中日益增长的低端客户市场。这些企业证明，后座力既是威胁，同样也可以成为一种机会。他们充分发挥其优势，这些优势是以卓越的管理而非生产要素成本的差异为基础。发达国家的大多数企业都必须抓紧时间给自身重新定位，以便应对这种离岸挑战。解决方法不仅仅是将它们的产品和商业实践引入到发展中国家，因为这么做的话，它们将不可避免地只能渗透到相对富裕的一小部分客户，却错失欠富裕人群的巨大购买力所带来的机会2。西方企业也不能仅仅是削减现有产品的成本。相反，它们必须本着“从头开始”的态度，重新设计其产品与流程，这种态度有助于增强它们自身以及（通过参与和组织由高度专业化企业组成的网络来增强）其他企业的独特能力。的确，只有投身于新兴经济体的大众市场，去面对激烈的竞争压力，它们才能够获得那些即使在本土竞争也将很快需要具备的能力。新兴市场的温床新兴市场在消费电子产品组装和通过呼叫中心提供低层次客户支持等活动中起到重要作用。但是，作为产品与流程创新的催化剂，新兴市场将变得更加重要。目前有两个重要因素共同将新兴市场转化为这种催化剂。一是中国和印度的低收入消费群：在2002年，这一阶层包括4.57亿户家庭，这些家庭的平均年收入低于6,000美元。另一个是这个庞大群体的消费行为，按照西方的标准，他们非常年轻、要求较高、思想开明并富有冒险精神。例如，李侃如和普哈拉进行的一项研究表明，针对某样特定消费品，美国人每购买2.0个品牌，印度消费者却要在一年内平均尝试6.2个品牌3。这些人口特征和消费特点决定了一个苛刻的前提条件。也就是说，企业的产品在价格上必须是大多数人能够承受的，方能渗透进这个巨大的市场。而且，开放氛围意味着对成熟品牌的忠诚度降低，以及对新的市场参与者及新产品功能的接受度更高。这些情况都迫使企业重新思考它们开发和提供产品的方式。以移动技术行业为例，在这个行业，机遇与挑战并存。在中国和印度，很早就有许多人使用移动电话，这两个国家已成为世界上最大的手机市场。但这些市场在许多重要方面不同于西方市场。OnMobile公司（该公司于三年前从InfosysTechnologies公司分立出来）首席技术官MouliRaman认为，移动网络设备成本必须降低五倍才能在印度市场获得成功。移动网络运营商的定价体系也必须重构，应降低前期执照费用，并强调基于性能的付费。像诺基亚或索尼爱立信这些成熟的技术供应商必须决定哪种方式可能成功：是仅仅把为发达市场设计的产品稍做调整即引入亚洲新兴市场，还是需要对产品和流程设计采用一种全新的方式。越来越多的企业现在认识到，重新开始设计是在亚洲取得成功的唯一选择。手机这类产品由许多相互依赖的系统和子系统组成。产品在设计过程中，需要对产品功能进行取舍，多个系统和组件间应彼此兼容。例如，企业如果试图减少产品功能，会发现所产生的二次效应影响到以前的取舍和兼容性。新的模式西方企业在削减其产品成本时，必须重新考虑它们设计和提供产品所使用的流程。许多西方企业会发现其本土市场组织已不再是创新的首要基地。大型全球企业在明确了预期的性能规格后，就可以将创新流程完全外包出去。一般认为，跨国企业必须以垂直整合的方式进入新兴市场，以确保品质。但与这种看法正相反，跨国企业可以在新兴市场那里进行垂直分解，不仅仅是分解到装配步骤，而是可以一直分解到产品设计。对西方的某些企管人员来说，这也许是一种激进的观念，但外包创新这一做法却正在得到普及。例如，Gateway公司和惠普公司认识到它们不能迅速进入消费电子市场，于是转向由亚洲的原始设计制造商为其设计新的消费产品4。企业有多种方式可以管理在新兴市场的产品和流程创新，但其中三种方式特别有发展前景。虽然本文对三者分别加以说明，但其实这三种方式并不是相互排斥的，企业可以综合运用这三种方式来增强自身能力的影响，以更低的成本实现更大的价值。第一种方式可通过一个具有警示意义的故事来加以说明：日本某摩托车厂家进入中国，结果却在自己的强项上被竞争对手击败。但正像那些用来说明其他方式的案例一样，该案例也向西方企业表明机会的存在：抢在其他企业之前，培养自身在新兴经济体低收入市场上的独特能力，从而将后座力转化为优势。生产驱动的模块化很少有西方人能在地图上找到重庆。但这个中国中部城市却拥有由很多摩托车企业组成的网络，它们在摩托车设计和制造上充满活力的新方式堪称颠覆性创新的典型。这一产业网络采用一套独特的管理流程，东京大学的经济学家对此类网络做过深入研究，称之为“本地模块化”，即一种松散控制的供应商驱动模式。这种模式会加速企业产品的面市，削减成本并提高产品质量。这种新体系的核心是一系列“流程网络”，在拓展业务流程的多个层面上调动专业化企业。新创企业和私营摩托车装配厂家（如大长江、隆鑫和慈溪宗申摩托车有限公司等）构成了这样的网络。在中国式的生产体系下，装配厂家将一些生产作业外包给供应商，从而实现并行生产的模块化。刚开始时，这些企业与成熟的国有企业展开竞争，而后者早已和日本领先的摩托车制造商如本田摩托、铃木摩托及雅马哈等合作。私营装配厂家将日本企业紧密整合的产品架构加以完善，使之更为灵活和模块化，但具备同样的功能。在中国式的生产体系下，装配厂家将零部件和分部件外包给独立供应商，从而实现并行生产的模块化。与更为传统的自上而下的方式不同，装配商取得成功不是由于为其供应商准备零部件与分部件的详细设计图，而是在粗略的设计蓝图中仅对产品的主要模块进行定义并明确一些概括性的性能参数，如重量和尺寸等。各供应商对零部件和分部件的详细设计负有集体责任。由于供应商可以在充分范围内自由发挥，因此很快就降低了成本并提高了产品质量。将主要供应商和装配商集中在同一城市有助于调动合适的专业资源。在拥挤的茶馆和餐馆建立起来的非正式社交网络是正式沟通很好的补充，从而起到协调供应商和装配商之间关系的作用。在印度和中国的各个地方，这类新兴的本地商业生态系统在加速产品与流程创新上发挥了重要作用。在这种生产驱动的模块化中，零部件和分部件（如车架、引擎和悬挂系统等）的供应商承担很大的协调责任。集中多个领域的专业人员解决问题，会使解决方案更具创造性。凭借这些创新举措，中国的摩托车出口市场迅速扩张，尤其在非洲和东南亚市场，中国摩托车产量目前已占全球摩托车产量的50%。中国车型的平均出口价格从20世纪90年代末的700美元（这已比日本同类车型低几百美元）降到2002年的200美元。这对竞争对手的影响可用残酷来形容：例如，本田在越南摩托车市场的份额从1997年的接近90%降到2002年的30%。日本企业抱怨中国人“剽窃”它们的产品设计，但中国人通过鼓励对零部件和分部件进行重大自主创新，已经对产品结构进行了重新定义，远远脱离了“复制”的范畴。并不是所有的优势都在中国人这一边。价格竞争侵蚀了装配商和供应商的利润，限制了他们进一步进行产品创新的能力。装配商之间可能进行合并，还可能进入销售和服务领域。客户驱动的模块化这些年来，为满足新兴市场上无力购买大包装产品的消费者的需求，包装消费品企业已经减小了向这些市场供应的产品的单位尺寸。例如，可口可乐公司从2003年开始在印度销售200毫升瓶装可乐；Britannia公司于1999年推出了20克装的“虎”牌饼干。如果企业将这种方法应用于更昂贵的商品如手机，甚至应用于提供给低收入企业客户的产品，结果会如何呢？柴油引擎和发电机制造商康明斯(Cummins)近年来在印度就是这么做的。通过对其产品进行模块化，使其满足不同类型客户和渠道合作伙伴的独特需求，康明斯降低了渠道的总拥有成本和总销售成本。结果是，对康明斯产品的需求增加了。康明斯是怎么做的？到2000年，该公司已占有印度大马力引擎市场60%的份额。但公司在巨大且增长迅速的小马力（低于100千瓦）市场仅是一个无足轻重的参与者，这一市场的买家包括小型零售商、地区医院和农民，在印度这样一个经常停电的国家，他们需要有稳定的电源供应。这个巨大的市场具有盈利潜力，但需求却极为复杂：每个细分市场的需求特点各有不同。例如，农民希望引擎能够防尘，但对医院来说，噪音却是一个大问题。康明斯认识到它需要一种低马力引擎，价格合理且可以满足所有这些客户的需求。公司认识到自身无法从事直接分销，因为需要采取低价策略。相反，可能必须使用第三方分销商，但后者在技能上不如自己的直接销售团队，而且也不能更好地帮助定制产品，使其满足特定终端用户的需求。解决方案是开发一系列更小型、马力更低的模块化引擎，然后将它们与称做“发电机组”的附件组合在一起，发电机组可以针对不同细分客户群加以定制。康明斯将零部件包装在可随时装配的发电机组内，提高了产品对客户和分销商的吸引力。客户喜欢发电机组，因为产品是量身定制的：例如，供给医院的发电机组有一个降低噪音的引擎罩，但供给农民的发电机组就没有这个，却配备了防尘装置，而这个不包括在供给医院的发电机组中。发电机组对分销商也很有吸引力，因为他们不必自己采购这些附件，这既超出他们的资金能力，也超出了他们的技术能力。模块化产品在满足客户和渠道需求的同时，也有助于解除经营困境。定制产品通常意味着减少生产量，所以康明斯产品的单位平均制造成本要增加，同时产品又必须是廉价的。通过模块化，公司提高了标准分部件和零部件的生产量，从而保持了较低的整体成本。此外，公司还迫使外围设备供应商，如噪音消除罩的厂家，对产品设计进行标准化以削减成本。与中国摩托车装配商激进的流程创新（它们将更多的核心生产外包）相比，康明斯的战略可能看似熟悉一些（参见附文：“超越大爆炸式的创新”），毕竟，西方企业为解决定制化和“统一细分市场”等挑战已经进行了很长一段时间的努力。但这些努力通常未越过工厂大门。如果模块化仅仅是为了削减制造成本，而不是为了通过第三方渠道来获得由低收入客户组成的小而分散的各细分市场，则这种模块化通常都无法降低客户拥有成本和渠道销售成本。推广印度