权力和影响力

1权力和影响力POWER&INFLUENCE2新来的大学校长•某大学新上任一位年轻的校长，“海归派”•争取新的资源–争取政府的政策、资金支持–召集校办企业了解情况，号召为学校建设做力所能及的捐助•改善所有员工的待遇•推进各项改革3诊断测验•填写问卷（56-58页）•计算结果•分析比较Back权力分数个人权力专业1，10个人魅力2，11努力3，12合法性4，13职位权力居中性5，14紧要性6，15可见性7，16灵活性8，17相关性9，18其他计算施加影响19-23抵制影响24-26增加权威性27-30影响策略惩罚1,4,7,10,13互惠2,5,8,11,14理性3,6,9,12,156本章要点•权力和影响力是否无关紧要？•如何获得权力和影响力？•如何发挥和运用自己的权力和影响力？•如何抗拒别人的不当影响？•如何影响上级或权威？71权力和影响力是否无关紧要？•权力是否是庸俗、有害的东西？•权力与个人效率的关系8自相矛盾的权力观念•人类历史是否体现权力越来越分散化趋势？为什么？•（组织）个人权力影响逐步增加的趋势？•现代的权力或影响力由什么构成？•（中国）人为什么要追求权力和影响力？•追逐权力与民主授权的关系？•淡漠权力意识是否值得提倡？具有上层和外向权力的管理者有权的管理者能够：代表困境中的人，做有益的调节。给有天分的下属安排合理的位置。超预算支出能获得批准。能增加或删减政策会议的议程项目。很快地接近高层决策制定者。同高层决策制定者保持定期、频繁的接触。能提早获得有关决策和政策变化的信息。来源:Kanter,1979个人绩效个人权力有效无效不足过多足够缺乏权力滥用权力权力与绩效的关系11缺乏权力•卑微无足轻重——无法改变自己的环境–新毕业的大学生普遍感到苦恼–习得性无助•更多苦恼12权力滥用的担忧？——权力制衡•权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。•强大的权威（统治者）因为自己的巨大成功而变得与众不同，由此而生的自豪（自我价值、影响力）会导致他们傲慢十足，越来越听不进任何不同意见，最终走向毁灭。失去影响力：导致管理者职业生涯脱轨的特征对他人感觉迟钝；与他人摩擦，并胁迫他人冷淡、孤僻，并傲慢背叛他人的信任有过分的野心；玩弄权术，并总想提升不能授权于他人或建立团队过分依赖他人（如顾问）来源：McCall&Lombardo,1983142如何获得权力和影响？•个人因素——你是谁？•职位因素——你在哪？个人权力的来源专业知识个人魅力努力合法性职位权力的来源核心性紧要性灵活性可见性相关性一个人的权力选择适当的影响策略果断地反击不恰当的影响企图借助上层影响提高权威性影响他人个人权力大小的决定因素特征专业知识个人魅力努力合法性描述掌握相关的知识和经验与友谊相关的良好个性特征时间上的投入高于期望值行为与组织的关键价值一致17专业知识•IT企业民主还是传统企业民主？为什么？——专业性！•专业化的工作不可替代，所以容易赢得工作自主权，赢得尊重。•“专家”起步容易，但也可能因为专业而被“定型”（功能固着现象）•印象管理——根据他人的期望来表现自我，从而影响自己给他人留下的印象。18个人魅力•宜人的行为•身体外表决定受人喜欢程度的特征我们喜欢他们，当我们有理由相信他们将：倾向一种开放、诚实，并且忠诚的关系通过情感上的易接近性培养亲密关系提供无条件、积极的关注和认可在必要的情况下，他们能作出一些牺牲以同情或移情的方式提供社会支持积极维持关系而进行必要的社会交换来源：节选自Canfield&LaGaipa,1970。讨好他人的策略•真诚地对他人感兴趣•微笑•牢记对方姓名•做一名好的聆听者•谈论别人感兴趣的事情•真诚地让他人觉得他很重要人格特征的影响•真诚•诚实•理解•忠诚•真实•可信•智慧•可信赖•有思想•体贴•热情•古怪•不友好•敌意•饶舌•自私•粗鲁•自负•贪婪•不真诚•不善良•不可信Freedmanetal.1985SocialPsychology22相貌的影响•“美人心理”•相貌与报酬•相貌与自信、自尊•可以改变的外表：衣着、修饰、举止、笑容23努力程度•努力工作，替上司分忧，可以博得上司的好感和依赖，从而增加权力或者影响力•额外的努力可以增强自己的知识和才干，获得更多的发言机会•利用认知失调机制，个人努力可能获得–自身对工作的更多认同和投入–获得更多责任和机会–让上司产生“不协调”：给与你额外的补偿或者机会–让同事或者下属“不协调”：压力、非正式行为规范24合法性•价值观–企业文化——规范性–企业文化来源于组织的创始人或者主要领导•与组织价值观一致的人更受信任（被组织接受）；其他人则容易被孤立、冷落–例如：组织要求考勤！即使不必要，但认真考勤的人更受大家重视！•但是，保持一致只是从获得权力的角度；并不意味着永远正确或者必要（对于组织利益而言）（“冲突”的价值）决定职位权力大小的因素特征描述居中性紧要性灵活性可见性相关性在沟通网中得到信息在工作流程中对任务执行具有影响在此职位上拥有判断的总量任务绩效被组织中有影响的人看到的程度所分配任务和组织优先权的结合（主要业务）26居中性和紧要性•职位在关系网、信息流中处于中心的位置，对其他人的绩效影响越大，其权力越大•战略耦合——对组织整体战略、整体的影响越大，其权力基础就越巩固•紧要性：影响、唯一性27如何增加居中性——做中心角色？•多与其他部门的人联系–共进午餐–参加部门间的协作小组–了解其他部门的工作–祝贺其他部门的成就28如何增加职位的紧要性？•增加别人对你的依赖性•增加职位的专业性•缺乏相同的岗位或者人选（无人可以替代你）29可见性•与你打交道的人数多少•晋升的关键在于出色的业绩被人看到–为什么秘书容易升职？•直接与人接触！•向别人介绍自己！30相关性•与组织的核心目标和事件的关联性–传统企业（市场、产品固定），高度依赖生产技术和工艺流程（生产效率的提高）–生产同质化产品的企业，高度依赖营销！–高科技企业，高度依赖研发！–企业兼并、收购、上市，高度依赖金融财务！–组织重组、士气，高度依赖人力资源管理•公司督导、代表、内训师313如何影响他人？•权力只是影响力的前提之一•影响力关键是获得其他人的认同或者服从•影响策略：3R–Retribution晓以利害（报偿、惩罚）–Reciprocity互惠互利（互惠、相互性）–Reason以理服人（理智、劝说）影响他人的策略策略间接途径直接途径惩罚互惠理性1.胁迫（加压）3．讨好（使承担义务）5．陈述个人好处（运用一般规律）2．强迫（威胁）4．交易（互换）6．摆出事实（强调价值和需求）报偿或惩罚策略惩罚（强迫和胁迫）一般形式：“如果你不做X，你将为此而后悔。”威胁：“如果你不服从，我将惩罚你。”社会压力：“你的团体中的其他人都同意了，你的决定呢。”足够了吗？：“如果你同意，我将不再唠叨。”觉察到稀缺和时间压力：“如果你不立刻行动，你将失去这次机会/给别人带来麻烦。”避免引起他人的痛苦：“如果你不同意，将对他人有害/不利。”报偿或奖惩的利弊影响策略运用时机可能的优势可能的缺点惩罚权力不等，影响者有偏好承诺和质量并不重要紧张的时间约束严重的违背争论对目标不重要如果争论是重要的，不适合采用惩罚策略特定的，不含糊的要求对要求的反抗是合理的迅速、直接的行动抑制承诺和创造力对老板的不安全感造成怨恨为保持压力威胁必须加码可能的抱怨：滥用权力互惠策略互惠（交易和谈判）一般形式：“如果你做X，你将得到Y。”许诺：“如果你服从，我将给你回报。”自尊：“如果你（不）服从，那些你看重的人对你的评价将更高（低）。”预支：“我将为你做一些你喜欢的事，那么你是否为我做这件事呢？”义务：“因为我过去给过你好处，你应该服从我。”（“如果我服从了，将来就没有义务了。”）互惠承诺：“我已经降低了我的最初要求/价码，现在我希望你作出回报”（不管你的最初要求是多么的不合理）。承诺的扩大：“我只对一个很小的承诺感兴趣。”（“但一会儿我会回来要求更多承诺。”）互惠策略的利弊互惠派别间相互依赖每个派别都有其他派别所看重的资源有充分的时间谈判交换规范已经存在各派别被认为是值得信赖的对广泛目标和价值观的承诺不是十分重要需求是特殊的和短期的低水平的怨恨不必要对要求进行辩护造成对工作的工具性的观点（期望特殊的行动获得特殊的回报）鼓励人们认为任务是可以进行谈判的不公平破灭的期望、操作化Back理智或劝说策略理性（基于事实、需求，或个人价值观的说服）一般形式：“我希望你做X，因为它是与……一致的/对……有利/必需。”证据：“这些事实/专家的观点表明我的立场/要求的优势。”需求：“这是我所需要的，你能帮帮忙吗？”目标达成：“服从将使你达到个人的重要目标。”价值观一致：“这个行动同你对X的承诺是一致的。”能力：“如果我们能依靠你的能力/经验，这种努力将得到提高。”忠诚：“因为我们是朋友/少数民族，你会做这件事吗？”利他：“这个群体需要你的支持，为了我们大家的利益做这件事吧。”理性策略的利弊理性有充分的时间进行深入的讨论共同的目标和价值观各方相互尊重和信任各方一直保持联系被监督的需要降低需要相当的时间建立信任（人员增加时，时间增加）要求有相同的目标和价值观意见分歧、对优先权的相冲突的知觉39“说服”与“操纵”的区别•说服：清晰、直接的影响方式•操纵：隐晦、欺骗性的影响方式404.如何拒绝影响？41抵制报偿（惩罚）策略•从依赖到相互依赖•抗拒剥削–基于事实来陈述，坚持直至理解•积极反抗：以牙还牙42抵制互惠策略•考察意图•抗拒阴谋伎俩•拒绝高压–最近3天半价优惠——如果没有没有3天期限你会现在购买吗？43抵制理性策略•说明自己对后果的看法–服从会有什么其他后果•保护自己的权力–你有其他的法定职责要履行，无法帮他。•坚决拒绝445如何加强对上层的影响？•背景–接受但限制来自上层的影响–培养对上层的影响力•策略–事务销售IssueSelling–让老板得利BenefitingtheBoss事务销售的原则原则说明一致性事件出必须与你的职位或角色一致。可信性事件必须以一种诚实、开放、非自我服务的方式提出。沟通事件必须通过广泛的通信网络被传达。兼容性事件必须与公司文化有兼容性。可解决性事件必须是可解决的。赢利从事该事件必须是赢利的。专业技术为了解决事件所需的专业技术必须是可获得的。责任高层管理者执行该事件的责任必须是明确的。表达采用有情感的词语、支持性资料和新颖的信息来清楚表达。。捆绑事件必须和类似的事件捆绑起来。联合事件必须得到其他的人们的支持。可见性事件必须在公共论坛中被提出。处理好与老板的关系确保你了解你的老板，包括；老板的目标和目的。他或她的压力老板的优势、缺陷和盲点他或她喜爱的工作风格评估你自己，包括：你自己的优势和缺陷。你的个人风格。你对权威任务的依赖的易感性。发展和维持这样一种关系：适合双方的需要和风格。以相互的期望为特点。保证你的老板知晓。以可依赖性和诚实为基础。有选择的利用你老板的时间和资源。个人权力的来源专业知识个人魅力努力合法性职位权力的来源核心性紧要性灵活性可见性相关性一个人的权力选择适当的影响策略果断地反击不恰当的影响企图借助上层影响提高权威性影响他人小结486行为指南49（1）加强个人权力开发一个你被承认为是专家的领域。培养重要的技术。培养友谊的各个方面（真诚，亲密，可接受性，自我价值确认、宽容，及社会交换）。改良你的个人外表和行为方式投入超出期望的努力。强化组织价值观；用故事和仪式使新成员社会化。50(2)加强职位的居中性和紧要性拓展你的沟通网络。使信息通过你发送。至少使你一部分的工作责任是独一无二的。承担对工作流程重要的任务。加强你工作的技术熟练程度。将职位进行组合，减少冗余。51(3)增加工作范围和灵活性减少日常工作的百分比。拓展任务的多样性和新奇性。激发新