创新长效管理机制，向供销差率要效益

1创新长效管理机制，向供销差率要效益------天津燃气集团第三销售分公司“降差”经验介绍一、前言众所周知，供销差率在燃气行业中是一项重要的综合性指标，供销差率的高低直接影响到燃气企业的经济效益，同时也体现企业管理水平。因此，国家建设部早就将此项指标列为考核燃气行业是否达到国家企业一流标准、企业内部管理是否达到先进水平的唯一重要参考依据，可见该指标的重要性。本文以天津燃气集团第三销售分公司为特例，对燃气企业如何创新“降差”长效管理机制进行深入探讨，阐述和亮明我们的观点，求得燃气行业的共同发展，来提高企业的经济效益，为国有企业资产的增值保值出谋划策。（“降差”－－降低燃气供销差率）二、天津燃气及供销差率简况天津燃气已有近50年的发展史，特别是近五年，随着陕气的进津，燃气行业进入了一个快速增长的发展时期。燃气这一特殊能源在工业、商业及民用的使用上占有很大的市场，普及率也相当可观。同时在能源的替代上发挥着重要作用，市场前景大有作为，并在城市的各个领域及经济建设中起着主导地位。天津燃气是一个典型的大型燃气国有企业，在全国燃气同行业中享有很高的声誉。从天津燃气企业有关部门的统计数字中可以说明，截止到06年末，全市燃气民用管理户数已达到200万户（包括工业、商业户及18个区县），普及覆盖率以达到95％以上；天然气年销售总量已达到9亿M3；燃气管网铺2设长度以达到7000公里（包括高、中、低压及庭院），并覆盖全市及周边整个区域。但是，近几年来阻碍天津燃气行业发展的最大顽症就是供销差率指标，长期以来居高不下，直接影响着天津燃气经济效益，并困扰着企业的长足发展。虽然这些年天津燃气一直也在狠抓供销差率指标的管理，采取了一些针对性的措施，收到了一定的效果，但年供销差率指标还在继续“保持”着两位数的水准(04年18％、05年17％、06年16％、)，影响国有资产的保值增值，也给天津燃气带来了巨大的经济损失。因此，解决和降低供销差率指标的问题已迫在眉睫，建立有效的管理机制，已列入了燃气行业工作的议事日程当中。三、供销差率指标的管理及差异现状国家建设部在颁布的《城市煤气企业升级考核标准》中，已明确规定了供销差率的计算方法：即天然气管道供销差率＝（进气总量－销气总量）／进气总量×100％；气量以体积为计算单位，其表示方法：用M3（或万M3）。根据网上有关资料显示，国家对燃气行业供销差率指标下达的标准为5.5％（国家一级标准）。从对全国一些大城市燃气同行业（国有企业）的观察和了解，达到国家一级标准的企业寥寥无几（例如上海浦东煤气销售公司年供销差率指标平均在6％左右；东北三省燃气行业年供销差率指标平均在8％左右），因此，国内大部分国有燃气企业的供销差率都普遍超过国家规定标准。而一些民营、私营燃气企3业，要远远低于国家标准或供销差率指标接近于零的水平，即做到了燃气无差率管理（如香港在深圳创办的中华燃气企业就是一个典例）。因此，在供销差率的管理水平上，全国燃气企业之间存在着较大的差异，而我们认为这种差异因素归纳起来，主要存在以下五点：①创新“降差”长效管理机制上的差异；②员工整体素质和综合素质上的差异；③信息化在“降差”上的应用的差异；④在创新“降差”效率和效益观念上的差异；⑤创新在管理手段上的差异。因此，为缩小以上差异，“降差”任务要求，在管理上要创新新机制；在信息应用上要奋起直追；在“降差”观念上要打破陈规；在“降差”管理手段上要加大投入；在“降差”项目落实上要更准更快到位，最终目的要创新“降差”长效管理机制。四、第三销售分公司“降差”长效管理机制的建立第三销售分公司（以下简称三销公司）于2003年8月21日组建并试运行，从2004年1月1日开始正式投入生产运行，到目前已整整过去两年多的时间。对于新成立后的三销公司，在当时供销差率指标的考核上，没有历史数据可参考、可借鉴的地方，更没有相关的统计数字来对比，应该说处在一个原始初级的管理阶段，即没有任何管理经验可谈，供销差率指标的管理一切是从零开始的。另外，由于三销公司具有管网新、民用户少、大工商户多的特点，也决定了在供销差率指标的管理上不能照搬燃气集团其他同行业单位的管理模式来套用。因此，当时三销公司在供销差率指标的管理上可以形容为“摸着石头过河”的感觉，完全处在一种边干、边学、边摸索、边积累、4边改进、边创新、边总结的过程当中。燃气集团根据三销公司的自身特点，在供销差率指标的衡量考核上更是高标准，严要求，提出了一个很高的考核标准，供销差率指标下达的计划起步定位就比较高。即第一年（04年）供销差率指标年计划定在2.99％，下半年后又调整到1.8％，对当时三销公司无论是领导还是全体员工都提出了严峻的考验。第二年（05年）供销差率指标年计划又定在了1.5％的高水平上，正巧定在了计量表允许的范围内（国家计量标准规定供销差率允许正负1.5％的范围之内）。第三年（06年）供销差率指标年计划还是1.5％。从某种意义上讲，前两年（05年、06年）是无差率管理。三年来，三销公司员工在整体和综合素质提高上、在创新“降差”效率和效益观念上、在“降差”长效机制建设上、信息化在“降差”管理应用上、在“降差”管理手段上和“降差”项目落实上，以及其他各个方面都投入了大量的工作精力。三销公司特别注重走出去，到先进的燃气同行业中去请教、虚心学习；请进来，引进先进科学的管理办法，特别在计量技术管理上要更加科学化。经过三销公司各有关专业部门的研究、探索和全体员工的共同努力，建立了一套结合三销公司自身特点的、有效的“降差”长效管理机制，并在实际的工作中收到了成效。第一年（04年）供销差率指标实际完成1.47％（已剔除各种客观因素），与当年计划（1.8％）相比，减少差量损失25.7万M3的气量，折合气费47.9万元（按平均销售价计算）。第二年（05年）供销差率指标实际完成1.33％（已剔除各种客观因素），5减少差量损失18.8万M3的气量，与当年计划（1.5％）相比，折合气费32.9万元（按平均销售价计算）。第三年（06年）供销差率指标实际完成0.73％（已剔除各种客观因素），与当年计划（1.5％）相比，减少差量损失100万M3的气量，折合气费163万元（按平均销售价计算）。连续三年，在供销差率指标的完成上，刷新了燃气同行业的差率指标，超过了国家标准，达到了国际先进水平。同时，以有效的“降差”管理机制，保持着供销差率在全国燃气同行业中领先的地位。五、如何创新“降差”长效管理机制在燃气企业行业中，供销差率指标的控制是一项综合性要求较强的工作，也是一项错综复杂、又有着密切关系的工作；它所牵扯的各专业、各部门联系比较广泛，又有着一定技术含量和专业知识；同时，它也有着自身规律、又存在着相互依赖关系和共性关系的特点。总之，他是值得燃气行业共同研究、探索、追求、创新、发展的一项价值工程。要创新“降差”长效管理机制，必须清楚影响供销差率指标的各种主要因素是什么？这些因素相互作用关系或因素之间发生矛盾时，如何进行平衡和解决。因此，只有弄清楚，才能有的放矢，真正的把供销差率指标控制到位。那么，真正影响供销差率指标的主要因素有哪些，归纳起来应该有以下几种：1、受员工的主观认识、观念、素质、态度和行为因素的影响；如整体素质、综合素质，对工作的忠诚度等。2、受企业奖惩激励机制是否真正落实到位因素的影响；63、受“降差”管理手段，如信息化程度和计量设施技术性能精确度和计量管理能力因素的影响；4、受管道压力大小所形成的管容、突发性事件管网遭到外力破坏形成气损、发展新用户通气点火时，管网进行置换及燃气放散因素的影响；5、受各月（年）销售气量大小增减变化、每月抄表结算日期时点的不同，季节变化及天气环境温度（以管道储气温度20C0视为标况）变化因素的影响；可以讲，在“降差”长效管理机制建设上，只有牢牢抓住以上五种影响供销差率指标的主要因素不放，才能从本质上控制住和管理好供销差率指标的降低程度或最少保持它平稳的走势。同时，从另一个方面也说明了供销差率指标的高低，是有可预见性的，是通过长效管理机制建设能够控制的。下面结合五种主要不同因素，来论述三销公司是怎样落实“降差”长效管理机制的。（一）、落实“降差”长效管理机制，更要注重员工的管理在当今社会科技飞速发展的年代里，任何工作都离不开员工的管理，供销差率指标的管理也不例外，更需要员工的管理。燃气集团针对三销公司自身特点（即相对设备新、管网新和销售结构工商比例较大），对供销差率指标的考核，起步标准就比其他同行业单位制定的高，要求的更加严格。特别第一年（04年）就下达了供销差率指标计划1.8％的考核标准（燃气行业的供销差率指标一般平均在10％上7下），当时三销公司所有员工对本考核标准都感到惊讶和不可理解，认为是不可能实现的事。之所以出现这种认识上的诧异，主要因素就是因为员工的认识、观念还停留在原有老的燃气企业供销差率指标标准的意识当中；另外，当时的综合管理水平与现实要求标准还相差一定的距离。因此，在当时员工们出现以上种种想法也是比较正常的。从另一方面也反映出，当时我们在供销差率指标的综合管理上，无论从各专业知识，还是实际应用操作上都没达到与现实要求的水平上。所以，在这情况下要想把供销差率指标管理到位，那是不客观、不现实的，同时也是办不到的。处于这种现实情况，我们不难发现，管理好员工显得尤为的突出和重要，摆在面前的首要任务就是要解决管理好员工问题，其最重要的要亟待转变员工人的认识和观念，也就是说要更新陈旧的认识和观念。在加强员工的认识和观念上，领导和员工统一了思想、达成了一致，大家认为，当前棘手的问题就是要尽快的解决和提高员工的综合管理水平和员工整体素质。也就是说要从第一年（04年）开始，对供销差率指标的综合管理要从零开始，并且在实际工作中要踏踏实实、一步一个脚印的进行，用科学的态度正确对待，打下牢固的管理基础，同时要做好以下方面的工作：1、要从企业领导、管理人员、员工队伍抓起要抓好供销差率指标的管理，要想转变员工对供销差率指标原有存留的旧意识、旧观念、旧看法，首先就必须要从企业领导和员工抓起，要让大家深刻认识到上级部门对供销差率指标考核标准的现实意8义。同时也需要企业领导和员工要彻底更换脑筋，在实际执行和落实供销差率指标的同时，从员工的管理自身上找不足，不需要拉一些其他客观因素，用科学、务实的态度正确对待。只有企业领导和员工彻底转变原有的思想认识，并采取一些针对性的有效措施，从基础上抓好供销差率的管理，真正的带领全体员工共同来完成上级下达的考核指标任务。2、走出去，请进来，虚心请教学习要抓好供销差率指标的管理，首先要尽快补充和吸收有关燃气专业知识，做到边学、边干、边“充电”。同时，必须要走出去，请进来。走出去，即到燃气同行业（中华燃气、上海浦东燃气公司）管理经验较强的企业中虚心请教学习；请进来，即把燃气专业知识和管理实践经验掌握较强的专业人士请到三销公司来进行讲课，在理论和实战操作上面授机宜，传递和提供燃气管理方面的知识和信息（经劳动部门粗略统计，2年多以来，各种各样的大小岗位培训近20余次，涉及专业十几种，参加培训总人数达到500人次以上）。其目的就是要全面提高企业领导、管理干部和全体员工的理论知识和实际操作专业水平，为实际的管理工作打下牢固的基础。3、成立领导小组，定时召开供销差率指标分析例会要抓好供销差率指标的管理，企业领导是关键。因此，需要成立供销差率指标管理工作领导小组（俗称“降差”领导小组）。组长由企业一把手亲自担任，成员由各级主管领导和有关部门领导组成，同时要分工明确，责任到位。9领导小组每月坚持两次供销差率指标例会分析，具体做法是：例会分析要作为一种惯例，要长期坚持，不能间断。真正做到：在时间上要循环往复；在内容上要改革创新；在分析上要有的放矢；在措施上要落实到位；在过程中要专人监督；在结果上要承诺兑现。4、建立完善的供销差率指标管理保障体系要抓好供销差率指标的管理，一些措施、安排是完成供销差率指标的前提和保证。因为，供销差率指标的管理，是一项综合性的管理。它涉及的专业、部门比较多，相互联系、互补性较强，工作内