创新领导者的创新职责XXXX0603(成海清)

长沙市中小企业“协同创新”示范活动创新领导者的创新职责知行信创新咨询2012年6月3日研讨会议基调：坦诚相待畅所欲言相互学习共同进步2012年4月13-15日，长沙市中小企业“协同创新”示范活动集中培训，18家创新型企业180位中高层管理者参加为期三天的封闭培训。实施辅导阶段是“协同创新”示范活动的攻坚克难阶段。报名与筛选2月，70家集中义诊3月，38家集中训练4月，18家实施辅导5-7月，15家成果总结8月，5家优秀实施辅导阶段工作重点每月第一周现场辅导，对上月进展进行评分并排名每月第二周周五、周六集中辅导每月底集中培训8月上旬检查最终交付成果，评选出优秀企业与达标企业研讨内容1小结五月份活动成果2理解创新领导者的创新职责3明确后续工作重点1.小结5月份活动成果企业5月份做了哪些工作？取得了哪些进展？活动中存在哪些问题？哪些方面需要重点改善？后续需要顾问团队提供哪些服务？活动成功的关键要素领导认可、支持并率先垂范领导承诺项目资源，鼓励项目团队，及时检查进展项目负责人认真负责，积极主动，执行能力强主动向顾问团队提出服务需求，有效利用顾问团队时间研讨内容1小结五月份活动成果2理解创新领导者的创新职责3明确后续工作重点2.理解创新领导者的创新职责2.1思考几个基本问题2.2厘清几个基本概念2.3理解创新领导者的创新职责2.1思考几个基本问题：为什么要创办企业？希望5-10年后企业发展成什么样？企业现实表现是否符合预期？企业当前最要抓好的事情是哪些？2.2厘清几个基本概念企业存在的使命是什么？企业领导者最要抓好的两件大事是什么？最好的竞争战略是什么？企业存在的使命是什么？为股东创造利润？为员工创造平台？为社会创造福利？持续创造顾客！企业领导者最要抓好的两件大事是什么？顾客企业产品营销洞察客户需求创新创造客户价值报酬企业通过营销和创新创造顾客。真正“好卖”的产品才能“卖好”！最好的产品是不需要“销售”的产品！思考：作为创新领导者，我们有多少时间是花在营销和创新方面？苹果：乔布斯宝洁：雷富礼华为：任正非腾讯：马化腾一切都应该始于消费者，终于消费者。如果能够弄清应该怎样把消费者置于所有决策、所有行动和所有行为的中心，就算是错也错不到哪儿去。——宝洁公司CEOA.G.雷富礼最好的竞争战略是什么？模仿？低成本？最好的竞争战略是——基于客户需求的持续创新！最好的竞争战略是没有竞争，是“不战而屈人之兵”（上兵伐谋）。创新是冒险，更是超越！只有冒险才能停止平庸！创新不一定很昂贵，不是说在研发上投入了大量的资金，钱花出去了，创新就来了。重要的是创造出顾客喜爱的伟大的产品、服务或体验。模仿竞争对手的创意也许短期内可以奏效。但你无法变成一名创新领袖。你只是在模仿领先者而已，这不叫创新。创新需要你打破旧的游戏规则，开辟一条新路。创新区别领导者与跟随者！——乔布斯2.3理解创新领导者的创新职责2.3.1营造良好创新氛围2.3.2规划公司创新战略2.3.3深入洞察客户需求2.3.4积极研发核心技术2.3.5建立有效创新体系2.3.6严格评审创新项目2.3.7合理分配创新资源2.3.8有效协同多方创新无论他们是业务单元的负责人，职能部门的领导者，还是公司的首席执行官（CEO），都必须把创新作为自己最重要的一个任务。事实上，CEO还必须是CIO——首席创新官（ChiefInnovationOfficer）。——宝洁公司CEOA.G.雷富礼2.3.1营造良好创新氛围公司新产品创意多吗？公司有专人负责新产品创意的收集和管理吗？公司有明确的创新奖励制度吗？公司领导能带头创新吗？如果你今天还在忽悠昨天的产品，那么你明天就要被市场抛弃！三星市值1600多亿美元，苹果市值5300多亿美元。日本三大消费电子巨头：松下、索尼、夏普为何会巨亏？您相信这些公司巨亏的主因是外部原因吗？这些公司近年有“好卖”的新产品吗？2.3.2规划公司创新战略公司有明确的创新战略目标吗？公司有清晰的创新战略吗？公司创新战略是领先型还是跟随型？各条产品线都有明确的规划吗？与主要竞争对手相比，各条产品线都有明显的差异化吗？关键创新战略目标分解公司战略目标（收入与利润）产品线1开拓新市场开发新产品产品线2开拓新市场开发新产品产品线3开拓新市场开发新产品并购有机增长案例：华为以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。案例：苹果公司iPod系列产品2001年10月23日首次发售，持续热销10年以上，累计销售数量超过2亿只。2.3.3深入洞察客户需求公司领导定期拜访客户吗？公司有专人负责需求研究工作吗？公司掌握了有效的需求研究方法吗？公司实行了“产品经理负责制”的创新组织模式吗？公司了解的客户需求能有效转换为产品定义吗？需求研究的重点是要洞察以下三类需求：客户没有说出来的需求（Unsay）客户没有想到的需求（UnWanted）客户没有预期的需求（Unexpected）客户需求研究工作必须企业亲自做，而不能“外包”给咨询公司。主要的需求研究方法包括：二手资料查阅面对面的、一对一的深度访谈现场观察小组研讨（焦点小组法）自己扮演顾客（BeaUser）高重要性弱项重点关注优势保持水准低重要性潜在机会留意挖掘强调过份降低水准低满意度高满意度需求研究的主要目的是要洞察客户非常看重而又从现有相关产品中得不到满足的需求。2.3.4积极研发核心技术我们掌握了实现客户核心需求所需的核心技术吗？我们掌握了实现客户差异化需求所需的特有技术吗？我们有否进行技术技术平台规划和开发？我们需要进行模块化设计和开发吗？平台要素1：基本技术1或基本组件1平台要素2：基本技术2或基本组件2平台要素3：基本技术3或基本组件3产品2产品2b产品1市场分类1市场分类2市场分类3可选模块1可选模块ncd可选模块2其他构成要素（满足个性化需求的模块及非模块零组件）产品2a子系统/模块模块/子模块ba可选模块3可选模块4~C（f0，f1，f2…）~C（f0，f1，f3…）技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4专用公共子模块s-sMm产品2c产品2e产品2d产品1a产品1b细分市场1产品3产品3a产品3b产品3c产品3e产品3d产品2f产品2g产品1c产品1e产品1d细分市场2细分市场3客户需求细分市场n~C（f0，f1…）客户需求接口模块化、平台化核心技术开发2.3.5建立有效创新体系我们是由跨职能团队进行新产品开发吗？我们有有效的创新前端管理流程吗？我们有有效的新产品开发与测试管理流程？我们有有效的新产品上市、产品生命周期管理、产品退市管理流程吗？我们的创新流程能有效执行吗？我们对公司创新绩效满意吗？多新产品带来的收入与利润占总体收入与利润比重高，企业整体创新能力强。快与主要竞争对手相比，同类新产品开发和上市速度更快，具有先发优势。好新产品能满足客户需求，甚至超出客户期望，具有差异化的竞争优势。省新产品综合成本低，具有良好的性价比优势。案例：某科技型企业存在的主要研发管理问题及对创新绩效的影响产品线规划不够明晰决策评审不够严谨需求管理不够科学团队组织不够合理流程执行不够严肃模块共用不够有效知识共享不够充分对客户需求响应速度较慢新产品上市周期较长开发项目太多，资源冲突严重慢流物资多研发效率较低偶然成功是运气，持续成功靠体系！再差的跨职能团队也比职能式团队效果要好。市场研发生产销售客户服务跨职能项目团队项目经理财务研发销售市场制造客服外围团队优点：1、沟通质量好2、沟通效率高3、有唯一责任人速度快!问题：1、沟通质量差2、沟通效率低3、项目无责任人周期长!基于“产品经理/项目经理负责制”的跨职能团队是创新团队的主要组织模式。需要明确各个团队的工作职责、成员组成与工作关系。产品线管理团队规划产品线，制定新产品、新技术开发计划，对整条产品线的收入和利润负责产品开发团队新产品可行性研究、开发与上市管理产品创新评审团队创新项目评审、资源承诺与行动计划审批技术开发团队开发技术平台，进行技术预研项目管理办公室（PMO）整体管理公司新产品开发项目的进度和质量流程管理团队负责流程设计、维护和优化，对流程的有效性负责创新战略规划（阶段1）创新前端管理（阶段2）开发测试管理（阶段3）上市管理（阶段4）为何做（Decision）做什么（Discovery）如何做（Develop）做成什么（Delivery）客户的需求满意的客户知行信研发与创新管理4D流程管理就是流程！在深入研究PACE、IPD、Stage-Gate等新产品开发流程管理方法的基础上，知行信顾问团队经过多年咨询实践，将研发与创新管理流程总结为基于客户需求的端到端的4D流程。4D流程源于客户的需求，终于满意的客户，包括决策、发现、开发和交付等四大阶段。流程的质量很大程度上决定了新产品开发项目的质量。创意产生（第1阶段）概念开发（第2阶段）立项分析（第3阶段）设计开发（第4阶段）测试矫正（第5阶段）上市管理（第6阶段）创新前端阶段开发测试阶段上市管理阶段入口1入口2入口3入口4入口5入口6全新产品开发流程流程的质量很大程度上决定了新产品开发的质量！新产品开发应该是一个漏斗，而不是一个隧道!模糊前端（Discovery）纠结中端（Develop）泥泞后端（Delivery）系统的问题必须系统解决。知行信公司将研发与创新管理（RDIMTM）的关键成功要素分为六大子系统，即5W1H。创新型企业可以根据公司的实际情况，有重点地、分批次地学习和掌握相关创新管理方法和工具。1.创新战略规划（Why）2.创新前端管理（What）3.技术研发管理（How）4.创新团队管理（Who）5.创新流程规范（Way）6.创新绩效管理（WhatResults）知行信研发与创新管理（RDIMTM）咨询服务体系1.创新战略规划2.创新前端管理3.技术研发管理4.创新团队管理5.创新流程规范6.创新绩效管理IV级高效III级有效II级有规范I级不规范知行信创新能力成熟度模型（ICMMTM）通过“系统诊断、整体规划、分步实施”，创新型企业建立起系统、科学、完整、有效的RDIM体系，在研发与创新管理方面从不规范走向规范，从规范走向有效，从有效走向高效。1999年华为公司从IBM引进IPD方法，历经数年实践，取得了成功，为华为公司的持续快速成长做出了贡献。华为公司年营业收入从1999年的100亿元增长为2010年的近2000亿元人民币。1999IPD项目启动，完成“动员及关注”，进入“发明”阶段2001正式发布2001管理体系，任命IRB及各产品线IPMT，引入并启动TPM测评2002根据试点优化后的IPD2.0发布，进入推行阶段2003IPD与CMM结合，建立技术管理体系，组建BMT、PMT、RMT解决方案管理团队2005IPD与MM、OR对接，定义使能流程（如MPP，集成配置器、定价、管道管理等），实现了IPD端到端流程的衔接2006明确流程活动合并与裁剪原则，在核心流程中落实了UCD，依赖关系管理项目的成果，开发解决方案流程2008增加分层、分级流程管理体系2009发布IPD6.0，明确决策授权原则，集成超大攻坚战项目成果（资料、BETA、LMT），加入全球化、节能减排的要求华为公司IPD导入和持续优化历程2.3.6严格评审创新项目我们由跨职能团队对创新项目进行评审吗？我们有明确的项目决策评审准则吗？我们有明晰的项目决策评审会议流程吗？我们的创新项目评审严谨吗？不同类型项目由不同团队进行评审吗？对每个项目在每个决策评审点进行严格的生/杀决策。交付件：1、上阶段工作结果、问题及其建议2、下阶段计划输出：1、一项获得批准的下阶段行动计划2、下阶段资源承诺上一阶段下一阶段中止重做暂停决策准则通过会议计划交付件预审召集评审会议会议议程评审决策发放决策准则表公布决策结果决策实施项目经理陈述提问和回答讨论评分结果作出结论决策项目优先排序审定下阶段行动