复地集团人力资源管控与运营体系

复地集团人力资源管控与运营体系基于战略、流程和文化自我介绍姓名：高敏曾任：复星集团人力资源总部副总经理兼任复星地产控股人事行政总经理现任：复地集团总裁助理兼集团人力资源部总经理学历：中欧国际工商学院工商管理硕士•第一部分复星集团地产战略布局解读•第二部分复地集团战略与HR战略规划要点•第三部分复地集团HR管理创新与实践分享•第四部分专业性与艺术性结合的地产企业HR管理•第五部分HR管理典型难点解析复地集团人力资源管控与运营体系复星集团战略解读复星集团地产战略布局解读•第一部分复星集团地产战略布局解读•第二部分复地集团战略与HR战略规划要点•第三部分复地集团HR管理创新与实践分享•第四部分专业性与艺术性结合的地产企业HR管理•第五部分HR管理典型难点解析复地集团人力资源管控与运营体系战略选择——投资与开发业务齐头并进，寻求风险管理下的高增长。总体目标——到2019年实现100亿利润目标，成为国际一流的房地产开发投资集团。（2019年复地集团位列中国房地产开发企业第21位）——《复地集团十年（2019-2019）发展战略（纲要）》，2019.1开发投资2010年2019年CAGR=30%100亿净利润复地总体目标与战略复地集团发展战略解读总体战略公司愿景投资与开发双核运行，寻求风险管理下的高增长，2019年实现100亿的利润目标•形成以住宅开发为核心业务,商业地产、主题地产开发和持有经营，物业管理等业务综合协同发展的业务组合格局；到2019年，达到对企业利润贡献达到60个亿的目标•2019年开始组建投资集团，到2019年，达到投资集团对企业利润贡献40个亿的目标资源整合能力管控体系构建受控而灵活的多业务和跨区域管控体系及其相应的组织结构战略支撑体系要求人力资源（国际化）持续引进和培养优秀人才，打造老虎型开发团队和老鹰型投资团队信息化建设持续建设业务驱动的信息化、智能化系统企业文化发挥员工价值、以客户与结果为导向的企业文化汇聚成长力量，成为国际一流的房地产开发投资集团。开发板块业务战略：住宅为主、快速周转、区域深耕、精品立市。业务战略核心能力项目管理、精品打造能力发现机会与投资能力资产管理能力对接优质资本能力投资集团业务战略通过与房地产行业相关的私募基金，投资和资产管理增加企业利润。风险控制能力产品定位与设计能力复地人力资源条线工作总纲：我们致力于不仅成为企业的战略合作伙伴，更希望真正成为业务和业绩的一个部份，成为企业持续发展的核心驱动力量•基于企业–业绩目标–发展战略–核心竞争能力•通过三个手段–组织–制度–人•期望在以下方面成为企业发展核心驱动力量：–确保公司拥有执行业务战略所需的人才–建立绩效导向的机制与文化，支持业绩目标的实现–识别、储备及培养未来的管理和领导人才–建立灵活的组织以适应内外部环境变化–保障公司“近悦远来”的内部氛围和雇主形象主动价值PartnerPartofBusiness我们如何开展工作：复地集团人力资源管理的愿景和使命公司目标：汇聚成长力量，把复地打造成国际一流的房地产开发与投资集团•愿景：汇聚成长力量，创建国际一流的人力资源管理，集聚、选拔、培养行业精英人才，成为业务的一部分、成为业绩的一部分、成为企业家的一部分，建设“近悦远来”的内部氛围和职场品牌，成为亚太地区最佳雇主。–人才标准精英化；–人才来源多渠道；–人力资源管理体系国际化；（薪酬架构、激励机制、人才培养手段）。•使命：通过持续不断的努力，构建公司人力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，提供满足公司业务需要、管理需要和员工需求必不可少的解决方案，成为公司业绩的核心驱动者、管理问题的发现者、变革的推动者和全部内部客户的战略伙伴。–了解整个公司的业务流程并介入到房地产投资运营过程中去–预测需求、主动应对，实现人力资源管理的超前性–发挥主观能动性，成为改革的发起者和组织者•组织–建立与组织核心能力、业务模式相匹配，运作高效有序，风险可控的组织架构和人力资源管控模式；–主动发现业务发展和管理优化的需求，引导或主动提出问题的解决方法或措施。•制度–建立国际化的，相对完善、统一协调、高效的集团人力资源管控体系；–60％的日常人力资源工作实现IT化；–持续优化符合业务模式要求的绩效考核体系；–建立和完善中高管的中长期激励机制。人力资源管理十年主要目标概览（一）•人才–控制员工总数，大幅提高人均效能（年销售收入或利润/年员工薪资福利费用），达到业内一流水平；–持续推进外部“海豚”计划、内部继任计划、金种子计划以及与复星地产控股间的交叉培养与输出计划，前瞻性满足整个集团新战略和业务目标下对核心岗位人才的需求，及时为业务发展和管理提升需要配置到位；–不断提升中高级管理者的业内影响力与市场价值；–至少60％的核心岗位人才实现内部培养和选拔；–核心经理人员年度主动离职率不高于10%；–进行全行业对标，建立一支优秀的人力资源管理队伍，达到并保持业内公认的最佳雇主水平。人力资源管理十年主要目标概览（二）人力资源管理的十年战略举措－组织方面（一）建立战略性业务组织模式与管控模式。SBU1：投资集团SBU2：开发集团融资房地产投资住宅商用物业资产管理利润中心下移，建立房地产投资及资产管理、房地产专业开发两个SBU，集团真正成为管理型的战略总部，不再涉及开发业务的过程性决策。GROUP：集团总部人力资源管理的十年战略举措－组织方面投资集团片区开发公司1片区开发公司2片区开发公司x董秘办决策委员会融资投资资产管理职能中心项目1项目2项目x项目1项目2项目x项目1项目2项目x一级管理二级管理三级管理SBU2开发集团：现有城市公司基础上形成若干个片区管理总部，定位不超过两种物业类型的专业开发，一般不持有，快速周转，达到所在城市前十，形成多个现时复地规模的业务单位。GROUP集团总部：战略、研发、团队、公募和资金管理、风控、品牌、资源调配等，成立数个决策委员会。除战略投资、影响产品定位和品牌形象的重要环节实行总部统一把控外，其他业务执行职能下放到业务单元和区域公司。SBU1投资集团：功能包括私募、投资（土地、项目、股权、股票、产业链相关公司）、资产管理和变现，给与启动的一块资产。（二）总部职能精简，向区域化管理转变。人力资源管理的十年战略举措－组织方面（三）建立战略性的决策机制保障。•投资决策委员会：确保最终决策风险最低、回报较好、资源匹配由上市公司核心管理层、SBU1主要决策人、SBU2的相关人士组成，重大投资报上市公司董事会或控股股东决策。•项目执行委员会：确保开发过程高效、有序，可复制由上市公司核心管理层、SBU2各片区第一负责人、SBU1的相关人士组成，重大事宜报上市公司董事会决策。人力资源管理的十年战略举措－核心制度方面（四）建立基于业务模式的绩效体系。针对投资集团、开发集团两个业务单元建立基于各自业务模式的绩效体系和监控机制。投资集团开发集团管理收益投资收益用对钱多找钱用好钱/多赚钱土地溢价产品溢价资金杠杆服务溢价品牌溢价私募地产基金公司股权投资项目股权投资土地投资Pre-IPO资产管理与变现REITS土地拓展产品研发规划设计施工管理销售管理客服管理物业管理业务单元业务职能收益贡献人力资源管理的十年战略举措－核心制度方面（六）基于H股上市公司特征，建立核心经营管理团队的长期激励机制。•弥补目前激励机制偏重中短期的不足，更好地激励和保留核心岗位人才；•对纳入长期激励机制的对象进行严格审核，每年要进行回顾，要有灵活的退出机制；•长期激励机制本身要与公司整体的业绩挂钩。（五）建立与国际对接的薪酬架构与体系，以便从大型跨国公司吸引高端经营管理人才。人力资源管理的十年战略举措－核心人才方面•建立全球化的人才招聘网络，从国内外大型跨国公司引进一些具国际视野和本土经验的综合高级管理人才（如投资、财务、IT、HR、风控）。•通过外部招聘满足核心人才40％的缺口；•成立复地学院，在101工程的基础上，高起点、高投入、大规模开展项目/区域总经理速成训练，扩充“企业家”队伍，确保至少60％的核心人才由内部培养。（六）内部培养和外部引进兼顾，迅速提升核心团队能级。复地集团人力资源三年规划•我们根据对经营的影响及实施条件的成熟度，并结合复地集团人力资源管理的发展方向和现状分析，制定了公司人力资源管理的下一步三年的规划：（2019）（2019－2019）提高人力资源管理队伍的专业素质、数量运用人力资源管理信息化工具提高效率（E－HR）建立新组织架构与管控模式建立新的职位序列加强急需高端人才外招领导与管理人才培养（复地学院）启动种子升级计划现有人才盘点与保留近5年内离职人才梳理与回访•与业务匹配的新考核激励体系•明确董事长、总裁人事权限分工•建立投资集团的招聘配置体系•总经理人力资源操作手册的编撰•组织架构与管控的简化与优化•职场品牌、员工敬业度•梳理完善复地特色的HR管理理念、原则、策略招聘与甄选体系优化（内部推荐、价值观、团队管理）培训与发展体系优化（企业文化、业务与团队管理）建立核心人才管理机制（盘点、监控、换防、储备等）综合激励体系建立与优化（短、中、长期结合）考核体糸优化（兼顾过程与结果、业务与团队管理）组织人才制度基础工作加强急需高端人才外招领导与管理人才培养持续执行种子升级计划持续推行海豚计划•第一部分复星集团地产战略布局解读•第二部分复地集团战略与HR战略规划要点•第三部分复地集团HR管理创新与实践分享•第四部分专业性与艺术性结合的地产企业HR管理•第五部分HR管理典型难点解析复地集团人力资源管控与运营体系1.组织设计原则与范例2.项目公司标准配置研究3.集团化HR管控平台特点4.复地集团核心激励机制5.具有复地特色的素质模型设计6.复地核心梯队继任计划7.地产军校-复地学院8.数字化人力资源管理9.复地雇主品牌提升模式10.外部资源整合平台11.复地HRIS系统运营实践12.复地集团选人用人标准第三部分复地集团HR管理创新与实践分享组织设计原则与范例1、战略性业务组织模式与管控模式2、总部职能精简，向区域化管理转变集团总部地区总部1、做城市公司想做却做不好的事情2、做城市公司不想做但是能持续创造价值有益的事情地区总部按4+X模式设置职能，4是地区总部的核心职能，具体包括：人力资源调配、财务资金统筹、运营计划管理、项目投资拓展。X代表1至多个可选统管专业职能。随着地区总部业务特点和发展阶段，可阶段性设置和取消。具体做法就是根据每个地区总部下属城市公司共同的专业弱项或未来3年的业务重点，在地区总部层面设置1个或几个共性专业职能。1.组织设计原则与范例2.项目公司标准配置研究3.集团化HR管控平台特点4.复地集团核心激励机制5.具有复地特色的素质模型设计6.复地核心梯队继任计划7.地产军校-复地学院8.数字化人力资源管理9.复地雇主品牌提升模式10.外部资源整合平台11.复地HRIS系统运营实践12.复地集团选人用人标准第三部分复地集团HR管理创新与实践分享项目公司标准配置研究A配置：新进入城市操作1个10-20万方中高端住宅项目，开发周期2-3年左右。核定基本配置：27-28人B配置：现有城市公司托管新临近新进入城市的1个10-20万方中高端住宅项目，开发周期2-3年。核定基本配置：18-19人C配置：城市公司同时操作2个10-20万方中高端住宅项目。核定基本配置：50-54人。D配置：城市公司同时操作3个中高端住宅在建住宅项目。核定基本配置：67-73人。E配置：城市公司同时操作4个同城异地住宅项目。核定基本配置：83-91人。变动因素：根据开发规模、开发周期、精装修、产品密度、商业等，相应增加配置。根据行业标杆企业员工配置水平，结合复地实际，提出5种类型的项目公司/城市公司基本配置，以及人员配置变动因素表。项目总经理人事行政部4人部门管理1人前台/档案1人行政/IT1人司机1人财务管理部3人部门管理（融资）1人会计（运营）1人出纳1人总师室11-12人设计管理（建筑）1人，结构、强弱电、水暖、景观、室内1人工程经理