华为的供应链管理分析

宁波理工学院《供应链管理》选修课程期末大作业题目：华为的供应链管理分析组员姓名及学号：姓名学号黄未3120123008朱鹏炜3120123039任课老师：葛洪磊完成时间：2014.5.25目录1.供应链及其管理的概念.............................42公司背景.....................................................52.1发展历程..............................................52.2宜家的机构组织..................................62.3各管理层之间的关系..........................73华为案例分析.............................................73.1内部供应链的协同管理.......................73.2.外部供应链的协同管理......................83.3华为公司供应链协同管理的效果.......94.华为国际市场分销状况...........................95.华为前阶段在供应链上存在的问题.......126.同类型企业的供应管理...........................136.1.中兴通讯介绍....................................136.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨.....136.3.供应链全周期管理............................167.华为的ISC供应链管理体系....................187.1华为供应链的调整............................187.2华为供应链变革存在的挑战.............19引言目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争，供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀跨国企业通过实施供应链协同管理技术，帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。20世纪90年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展，世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台，生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈，企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益，就要利用发展中国家的廉价资源，把合适的国家变成它的产品生产线，结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就必须通过战略调整，提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-ChainManagement，SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公司来讲，实施有效的跨国供应链管理(GlobalSupplyChainManagement，GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。1.供应链及其管理的概念供应链(SupplyChain，SC)是指由原材料的供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等成员，通过与上游、下游成员的连接(Linkage)组成的链状结构或网络结构。供应链管理(SupplyChainManagement，SCM)是在满足服务水平需要的同时，通过对整个供应链系统(如图1所示)进行计划、组织、协调、操作、控制和优化，最大限度地减少系统成本，实现供应链整体效率优化而采用的从供应商到最终用户的一种集成的管理活动和过程。供应链管理是在现代科技促进产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，企业间作为贸易伙伴，为追求共同经济利用的最大化而共同努力。2公司背景2.1发展历程华为技术有限公司成立于1988年,是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一,并已成功进入全球电信市场。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。他们致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于170多个国家和地区，服务全球1/3的人口。华为实施全球化经营的战略，其产品和解决方案已经应用于全球100多个国家及36个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。华为一直致力于建设适应自身的供应链，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求并认真推行集成供应链ISC(IntegratedSupplyChain，集成供应链)变革，保证新流程和系统的落实。2.2宜家的机构组织2.3各管理层之间的关系3华为案例分析3.1内部供应链的协同管理华为从1994年开始应用MRP(MaterialRequirementPlanning，物料需求计划)系统进行企业资源调配，到1997年开始使用MRPⅡ(ManufacturingResourcePlanning，制造资源计划)，并从2000年开始进行集成供应链ISC(IntegratedSupplyChain)的建设，供应链内部运作结构不断升级支撑着华为公司的高速发展。同时，以高效的计划运作体系为主体，根据各产品的市场需求情况及物料库存境况召开S&OP(SalesOperationPlanning，销售与运营规划)会议，根据市场的需求变化不断在及时供应和降低库存方面建立良好的平衡，通过计划体系整体地宏观调控保证供应链服务的协同。2002年为了支持快速发展的生产活动高效、低成本的开展，提高物料输送和仓库管理操作的准确性和效率，委托西门子德马泰克在生产中心附近建造一座新的具有世界先进水平的包含有2万个托盘和4万多个料箱的高架库，配有13个托盘输送堆垛机和7个料箱输送堆垛机的自动化仓库。从2005年开始，华为联合i2公司顾问进行全球供应链GSC(GlobalSupplyChain)的建设，将已经遍布在俄罗斯、拉美、北美、欧洲、亚太、中东北非、南非等地方的供应链进行功能及职能方面的升级，贴近客户的最后一公里交付能力得到提高，并且通过ERP(EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划)、ASP(AdvancedPlanningScheduling，先行计划调度系统)等先进的IT系统支撑供应链全球资源的调配，调动全球的最优履行条件满足客户需求。3.2.外部供应链的协同管理华为与供应商和承运商建立良好的战略合作伙伴关系，对供应商实行分层分级的管理，在供应商管理方面有严格的认证标准和体系，通过技术、质量、响应、交付，成本、环保、社会责任等7个方面对供应商进行严格认证。通过SCC(SupplyChainCollaboration，供应链协作系统)系统与供应商的供需状况做到实时交互，保证了供应的稳定和及时性。并且华为在2004年就加入RosettaNet组织，和战略供应商实现B2B贸易方式，极大地方便了采购流程，提高了信息的准确性。通过不断的磨合和交流与合作伙伴形成双赢的关系，华为在自身不断发展的同时也与供应商共同进步。在全球范围内，华为供应链通过认证当地LSP。了解当地清关派送情况等支撑最贴近客户的交付服务，全球将近500条的运输线路覆盖及先进物流伙伴的战略性合作使华为的产品能精确运送到世界的各个角落。全球设置128个备份中心，为客户提供原板返修、经济型返修、加快型返修及预返修等服务，对于重要器件提供2-4小时及NBD(NextBusinessDay)的备件更换服务。华为人就在客户的身边，随时准备着为客户提供专业化、高质量的服务。此外，华为在其供应链内部建立风险管理流程，每个执行环节都按照风险管理的识别、分析、评价、处理等步骤进行控制，特别是建立生产连续性体系，对可能影响生产连续性的危机点进行识别和规范，并根据应急措施制定演习方案，全面保证供应的连续性。3.3华为公司供应链协同管理的效果据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。经过重整供应链，华为的及时到货率逐年提高，较2001年提高将近40%，库存周转率提高将近1倍。在建造新的自动化仓库之前，华为6万平方米的生产中心几乎一半的空间(26000平方)用于存储货物，而西门子德马泰克将仓库设在其外，使华为能够将生产中心中原来被占用的空间释放出来，满足新的生产要求。新的仓库仅用了13000平方米的空间存储了与原来相同数量的货物，节省了一半的存储空间。在产量大幅度提高的，保持仓库总运营成本不变。在今后的发展中，华为将节约更多的经营性成本。供应链协同管理使得库存和订单准确率从96%提高到99.5%，过去使用的人工系统在信息流动上会出现滞后2天的问题，新货物进入时，货物详细信息需要两天的时间才能传到ERP系统中。现在，通过使用无线数据通信，新的货物在不到一天的时间里就能使用。此外，供应链内部根据客户个性化的需求提供供应解决方案并进行生产，以最大的协同满足最多的客户需求，并通过IT系统对客户个性化需求进行记录和固化，保证客户的特殊需求信息准确传递到订单履行各环节，实现合同的端到端的完美交付。4.华为国际市场分销状况华为渠道理念：合作共赢，耕耘收获。合作共赢，通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保客户、华为、渠道的共同长期利益。耕耘收获，鼓励渠道对市场的长期耕耘、华为品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道、客户创造最大价值。华为销售体系：依据渠道成员在渠道架构中的自身定位以及华为对渠道体系的发展规划，按合作伙伴的自身运作特点、市场覆盖能力以及与华为的合作方式定位成一级渠道（产品总经销商、一级经销商）、二级渠道（金牌认证经销商、银牌认证经销商、项目经销商）两层。（1)、产品总经销商职责定位、1、具有覆盖全国的渠道销售网络，承担华为产品的总体销售目标招募和认证华为公司在商业市场及中小企业市场的二级渠道，实现对二级、三级及四级区域市场的覆盖；2、负责产品的分销业务，重点完成商业市场（区域大型企业）、中小企业市场的市场覆盖；3、负责面向用户及二级渠道提供华为产品技术支持、演示测试、品牌支持等工作。(2)、行业/区域）一级经销商定位、行业区域（行业区域）（1、负责授权行业/区域的客户关系平台建设，承担华为授权行业产品的销售目标；2、招募和认证华为公司在授权区域的二级渠道，实现对该区域二级、三级及四级区域市场的覆盖；3、负责面向授权行业/区域用户提供华为产品的技术支持、演示测试、品牌支持工作。(3)、金、银牌认证经销商定位、1、负责授权区域行业的客户平台建设，承担华为授权区域行业产品的销售目标；2、负责面向授权区域行业的用户提供华为产品的售前技术支持、品牌支持工作。(4)、项目经销商定位、1、愿意在某个行业和项目中主推产品，可不承诺华为产品的销售目标；2、通过总经销商或金银牌认证经销商向用户提供华为产品的售前技术支持；3、从产品总经销商进货，向授权项目的最终