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目录•第1章组织能力：企业成败的关键•第2章组织能力的内涵和建设•第3章打造员工能力•第4章赢得人才抢夺战•第5章保留与淘汰双管齐下•第6章建立培养人才机制•第7章如何塑造员工思维模式•第8章如何选择合适的组织架构•第9章改善组织边界•第10章中国企业的未来•附录1：格兰仕的组织能力分析•附录2：丽嘉酒店组织能力分析•附件•思考题点击返回第一章组织能力：企业成败的关键1、天时地利下的中国企业崛起2、经营环境重重挑战3、企业持续成功的两大关键4、组织能力：企业长青的基础1、天时地利下的中国崛起•天时：改革开放•地利：中国的市场和资源2、经营环境重重挑战•跨国公司的进入使中国市场上企业竞争升级•中国企业间同质化竞争严重•成本上升和汇率变动带来的内忧外患•政策法规的变化调控市场需求和资源供应、•客户期望值的提高加重企业压力•技术迅速更迭让企业措手不及3、企业持续成功的两大关键成功=战略*组织能力•这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功（1）正确的战略：正确看待企业发展方向的多元化问题（2）合适的组织能力：A.战略很容易被模仿，而组织能力难以在短期内模仿B.无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持4、组织能力：基业长青的基础•虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。•组织能力的建设周期长，难度大，常常成为遏制企业发展的主要瓶颈点击返回•思考：我公司如何才能做大做强？如何才能持续发展并成功？第2章组织能力的内涵和建设•1、何为组织能力•2、如何系统地打造组织能力何为组织能力（1）组织能力（organizationalcapibility）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够超越竞争对手、为客户创造价值的能力。独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性为客户创造价值超越竞争对手（2）优秀的公司往往在两三方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。2、如何系统地打造组织能力（1）由外而内的思考：首先，分析自身环境——制定正确的战略方向；其次，依据战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低成本、服务等）。（2）如何才能打造支持战略实施的组织能力呢？必须有三个支柱的支撑（见右图）员工思维模式员工治理方式组织能力员工能力员工能力：（会不会？第3-6章）公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题：Ⅰ.要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？Ⅱ.公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？Ⅲ.如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?•员工思维模式：（愿不愿意？第7章）员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。•公司要考虑的具体问题包括：Ⅰ.什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？Ⅱ.如何建立和落实这些思维模式和价值观？•员工治理方式：(容不容许？第8-9章)员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。•在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：Ⅰ.如何设计支持公司战略的组织架构？Ⅱ.如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？——权责Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？——信息Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？——流程•两个原则这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则：①平衡（balance），3个支柱都要强，而不单是其中一两个强；②匹配（alignment），3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。组织能力的规划模板经营环境影响公司成败的战略趋势有哪些？技术发展客户和市场变化竞争对手法令改变供应商其他战略方向在这些战略趋势下如何取胜？公司想在何处竞争？产品地区市场目标客户群我们如何超越竞争对手？成本领先技术领先客户导向服务速度质量便利性其他组织能力我们需要何种组织能力？确定两三个关键的组织能力如何衡量这些能力的成功与否人力资源体系人力资源/管理体系如何设计？人员配置（招聘、调动、晋升、淘汰）发展评估奖励组织设计信息传递常用组织能力字典组织能力诊断工具点击返回思考：结合我公司的实际，你觉得哪些组织能力最重要，试试举例说明。第3章打造员工能力1、找对人：制胜团队的必要条件2、公司需要什么样的人才3、如何构建能力模型4、落实能力模型的关键成功因素5、需要避免的错误6、能力审核和规划1、找对人：制胜团队的必要条件•员工能力规划主要思考的问题包括3个能力厘定能力审核能力提升内建外购解雇留才外借Buildbuybouncebindborrow•能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？•能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？•能力提升：了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采用以下5中方式（5B）内建（build）：内部培养现有人外购（buy）：从外部招聘合适的人才解雇（bounce）：淘汰不胜任的人才留才（bind）：保留关键人才外借（borrow）：借用不属于自己公司的外部人才2、公司需要什么样的人才•（1）能力模型介绍能力模型（competencymodel），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作，实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。能力模型不是一层不变的，它的构建需要与战略方向和组织能力紧密联系。（2）专业能力与核心员工能力人才是相对的，不是绝对的，在一家组织表现出色的人才到了另一组织却未必是人才。专业能力——与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求核心能力——针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。通常来说，企业在考虑人才时更重视专业能力，而核心员工能力常常被忽略，其实真正适合公司的人才必须同时具备专业能力和核心员工能力。这样的员工既能把岗位要求的工作做好，同时又不乏公司整体组织能力要求的行为和素质。（3）能力模型的益处•帮助公司系统地进行战略转型•系统地协调人力资源工作的重点•针对个人发展需求3、如何构建能力模型•根据能力模型的有效性和高级主管的接受度，常见的方法有4种：1243是是否否有效性高管接受度以上几种方法中，第4中方法有效性和接受度最高。运用第4中方法构建模型时，可以采用以下流程•行为事件面谈：先由咨询公司或公司人力资源部门人员运用行为事件面谈法对公司各层级业绩突出、做事方式符合公司价值观的主管和员工进行访谈，让大家在公司未来战略实施和企业文化落实方面列出一些大家各自认为关键的核心员工能力，并提供实在的例子。•能力字典：顾问对面谈的结果进行整理和提炼，编辑成公司能力字典。在编辑能力字典时可以分4个维度考虑：个人能效（如正直、诚信、个人能力）、与人相处效能（如团队合作、冲突管理）、业绩和运营效能（如客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（如战略规划、管理变革与转型）•能力的确定：咨询顾问主持一天的研讨会，让高级主管分组讨论，根据企业未来3年的战略和要打造的组织能力，参照公司的能力字典分别提出4-6项关键的能力，理清关键能力后，高级主管再进行分组分组讨论和汇报，明确针对各项能力的可观察可衡量的行为指标。4、落实能力模型的关键成功因素•（1）具体的行为指标•（2）和各个HR体系紧密相连•（3）高级主管的承诺ABDC是是否否达成业绩遵循价值观/核心领导能力讨论：如何处理B类和C类主管？5、需要避免的错误•（1）规划阶段：不能由一个部门一厢情愿地推动，要高级主管的一致认同，不能专注于帮助企业取得过去成功的能力，而应该针对企业未来战略转型的需要。•（2）评估阶段：避免打分不客观•（3）反馈阶段：引导员工正确看到诊断报告，制定个人发展计划，做出改善•（4）执行阶段：要跟踪落实，不能虎头蛇尾。6、能力审核和规划•以一个虚构的企业为例，介绍能力审核和规划的流程：（1）背景分析：P56（2）专业能力的需求和差距：（3）核心能力的需求和差距：（4）弥补能力差距的战略（5B）：点击返回第4章赢得人才抢夺战1、外购人才的时机2、提高人才命中率的秘诀1、外购人才的时机•战略转型时期•高速增长时期2、提高人才“命中率”的秘诀企业一定要严格把关，提高人才“命中率”，所谓高命中率，就是招来的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能留在公司工作一段合理的时间。可以从以下4个方面（4S）入手和把关：（1）标准(standards):我们需要什么样的人才专业能力和核心员工能力过去的成就和未来的潜力（2）寻找（sourcing）：通过什么渠道找到合适的人才渠道1：被动渠道（招聘网站、招聘会、校园招聘、猎头……）还是主动渠道（员工推荐、内部猎头、提供实习生机会以及从竞争对手或者合作伙伴那里找人）渠道2：内部挑选还是外部挑选：关键要看企业希望达到什么目标，什么样的人才最具备实现这一目标的能力。•（3）筛选（screening）：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？•筛选工具：•个性和心理测试•结构化和非结构化面谈•行为事件面谈•背景调查•评鉴中心（文件筐处理、角色扮演、无领导小组讨论、演讲、案例分析……）•（4）巩固（securing）：如何确保我们看重的人才接受任聘•有竞争力的薪酬•信任与尊重•独特价值主张点击返回第5章保留与淘汰双管齐下1、人才匮乏带来的恶性循环2、如何应对竞争对手乱挖墙脚3、留才的关键因素1、人才匮乏带来的恶性循环激烈竞争薪酬上升高流失率有限的人才储备/供应不愿投入人才发展2、如何应对竞争对手乱挖墙脚•首先要控制事态恶化，降低负面影响。•其次被人挖脚时、要注意的关键事项是无形资产的保护•第三不要轻易跟从竞争对手的薪酬待遇•第四原则上，不允许“回锅”，除非原因特殊的个别人才3、留才的关键因素•（1）对现有工作的满意度：保健因素和激励因素（双因素理论）•（2）未来的发展空间•（3）离开公司的代价•（4）竞争对手提供的待遇•在这4个因素中，第4个因素不是企业所能控制的，因此公司留才的关键在于前面3个因素点击返回第6章建立培养人才机制•1、“输血”还是“造血”•2、有效的人才发展模式•3、以身作则：高层领导的哲学和参与•4、公平游戏规则：识别人才标准和流程•5、有的放矢：针对性的培训系统•6、干中学：实践锻炼•7、持之以恒：可量化的评估体系1、“输血”还是“造血”•（1）依赖“输血”而自身造血功能不健全的企业是没有持续的竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的成功奠定基础，企业必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样才能支持企业的高速发展和战略转型。•（2）经济危机也是培养人才的机遇，只要用心，公司就能找到一些低成本却又适用的培养人才的方法2、有效的人才发展模式走出4个误区：（1）将人才培养等同于培训课程。应该实践锻炼，将所学的知识有效转移和应用到公司实际的问题中。（2）将人才培养等同于做中学。这种观点过于否定课堂学习的有效性和价值，只相信实践锻炼。（3）人才培养过度依靠人力资源部门（4）人才培养过度依靠个别