零售业的并购重组趋势及其影响

零售业的并购重组趋势及其影响（概要）康炳华IBM业务咨询服务部2006年10月5日IBMGlobalBusinessServices主要内容ƒIBM业务咨询服务简介ƒ全球零售行业并购趋势和问题ƒ成功的并购的典型过程ƒ中国零售业并购中的常见问题IBMGlobalBusinessServicesIBM不仅是全球昀大的IT企业，而且是全球昀大的管理咨询组织•2002年IBM企业创新服务部与普华永道咨询公司的合并成为业务咨询服务事业部,可以为客户提供基于全球的更宽范及深入的咨询服务,并且可以利用IBM全面的技术资源。•我们资深的商业及技术专家拥有广泛的行业经验，不但能够帮助客户完成短期的目标，并且能够引领客户在将来取得成功。•我们通过变革的思想，快速的实施及降低风险来为客户提供增值服务。•IBM业务咨询服务事业部是您协作的商业及技术合作伙伴，可以帮助客户构想、开拓、实施及运营关键性业务。IBMGlobalBusinessServicesIBM与普华永道咨询公司的合并创建了一个无可比拟的、可以为客户提供昀宽范及深入商业服务的业务合作伙伴全球昀大的咨询机构；在160个国家中拥有超过60,000名咨询顾问；在20个行业中拥有资深的经验；客户包括78％的全球财富100强企业，64％的全球500强占企业宽范的解决方案，涵盖策略变革、客户关系管理、供应链管理、财务管理、人力资源管理，信息技术及商业外包服务；结合IBM全球能力，包括集成技术服务，应用管理服务，策略外包服务，培训服务及全球的财务管理；每年50亿美金在技术及商业研究方面的投资。IBM业务咨询服务事业部IBMGlobalBusinessServices公司发展战略•公司战略•运作战略•组织战略•变革战略•IT技术战略业务流程优化和重组•市场和客户管理流程•供应链管理流程•财务和成本管理流程•人力资源管理流程•信息系统管理流程信息系统方案•企业资源计划(ERP)系统评价、选型、实施和运行支持•信息管理、电子商务和系统集成我们管理咨询服务的核心内容IBMGlobalBusinessServicesQ战略规划QE-Business规划Q运营战略Q组织战略Q市场扩展战略Q成本控制实施Q品类管理Q管理流程再造Q绩效考核Q昀佳实践的标竿对照Q门店运营管理QIT战略Q软件的选型Q系统实施Q系统运营评估Q零售行业分析和预测Q行业趋势分析Q选址方案Q消费者调研Q零售智能系统Q零售年度报告Q零售业发展趋势Q零售经济杂志Q年度工商关系报告零售战略零售运营管理零售IT零售调研行业分析IBM在零售业提供全方位的咨询服务，我们是全球公认的零售业咨询的领导者1TheretailindustryconsultingpracticewasformerlyknownasManagementHorizons已经成为零售业咨询行业的领导者，提供全方位的解决方案IBMGlobalBusinessServices目录全球零售业并购趋势和问题IBMGlobalBusinessServices零售业–零售业的规模效应是全球的主要趋势ƒ虽然进展较缓慢，但零售行业通过组织拓展和收购实现连续合并ƒ“五大”零售业发达国家（美国、德国、日本、法国和英国）的优势愈加明显ƒ全球化进程加速–全球前100零售业巨头遍及20多个国家(8位于欧洲;3位于美国;1位于日本)–零售业100强企业中的1/4在全球10多个国家有业务。*注:“全球”为在本土以外的其他地区拥有业务数据来源:RetailIntelligenceSystem100大零售企业调查–2001年8月29.3%51.8%50.0%49.5%45.1%0%10%20%30%40%50%60%19861996199819992000全球前100大零售企业中海外业务占总销售额的比例前100大零售企业全球*运营状况领先的FMCG零售商2000销售额公司总部所在国($USMil)Wal-MartUSA$180,787CarrefourFrance61,047KrogerUSA49,000HomeDepotUSA45,738RoyalAholdNetherlands45,729MetroAGGermany44,189KmartUSA37,028SearsRoebuckUSA36,823Albertson’sUSA36,762TargetUSA36,362领先的FMCG零售商2000销售额公司总部所在国($USMil)Wal-MartUSA$180,787CarrefourFrance61,047KrogerUSA49,000HomeDepotUSA45,738RoyalAholdNetherlands45,729MetroAGGermany44,189KmartUSA37,028SearsRoebuckUSA36,823Albertson’sUSA36,762TargetUSA36,362IBMGlobalBusinessServices国际零售业并购的类型拓展型并购进入新市场通过并购进入新的区域通过并购进入新的细分市场多元化型并购进入新行业通过并购进入新的业务领域通常是战略型投资整合型并购整合价值连通过并购优势互补向价值链的上游、下游扩展规模型并购扩大经营规模通过并购扩大经营规模获得融资、采购等优势类型目的特点IBMGlobalBusinessServices零售业的并购独到之处ƒ市场特性：零售业属地性强，并购通常要考虑各自区域市场的特点ƒ渠道整合：如果并购双方经营区域有重叠，必须考虑区分定位或渠道重组方法重新规划采购和终端ƒ商品策略：零售业商品策略通常对经营方式和业务模式有很强的成型(shaping)的作用，并购双方要考虑到双方的商品策略是否相容以及商品策略融合的成本ƒ商圈：零售业并购中，特别是收购（Acquisition)中，要对对方的商圈资源进行非常仔细的研究，可以借鉴部分房地产业的研究方法IBMGlobalBusinessServices为什么要并购：规模很重要，通过并购实现规模迅速成长零售业整合的速度是惊人的。2000全美十大零售企业的总销售额占整个行业的43%，将网络零售和其他零售渠道远远甩在后面。未来，大型零售企业会利用规模优势，通过提供个性服务和附加值服务实现成本转移，继续加强其行业主导地位GeographicRoll-up9%Others5%EliminateOvercapacity37%Product-lineExtension36%Investors’Interest13%地域性拓展9%5%其它5%37%进入新的市场37%36%进入新的业务36%投资者利益驱使为什么要并购统计数据来源于1,036个并购案例Source:SecuritiesDataCompany13%IBMGlobalBusinessServices并购也是一把双刃剑33%50%17%对股东价值有微弱贡献33%股东价值受损50%股东权益显著提高17%股东价值50%50%相同或更低的产能和盈利利润和生产能力产能和盈利水平提高50%77%收回并购产生的成本23%成本未收回成本回收统计数据来源于1,036个零售并购案例的分析Source:SecuritiesDataCompanyIBMGlobalBusinessServices并购就其本身而言很容易失败在昀近150个总额超过$500mil.的并购交易中，约半数的企业股价在并购后下跌。数据来源:“TheCaseAgainstMergers,”BusinessWeek,October30,1995大量采用产品、市场和会计为赢利衡量手段的研究得出统一的结论：并购会造成负面影响----来源:“ShapeofCultureandInstitutionsinInternationalMergers,”OrganizationalStudies,1994大多数的合并没有为股东创造价值可能是因为管理者低估了企业联姻的复杂性来源:TheEconomist,1997合并带来的创痛导致并购失败的主要原因来源:普化永道研究051015202530低效的管理结构业务环境的剧烈变化技术性失败其他高估市场潜力流程整合不理想联合领导力差合并方目标不一致合并方的文化差异051015203005101520受访者提及的百分比IBMGlobalBusinessServices零售业巨鳄购并对象选择多以土地所有权、本土零售网络及绩效为着眼点跨国零售商及品牌合作方国家主营业务说明JCPENNYP.T.Multipolar隶属力宝集团印尼•金融及银行业提供IT服务及解决方案•零售行业提供分销及物流方案•印尼昀大的企业集团拥有丰富地产储备•以地产驱动的并购案,轻松以业主入驻其新的卫星城Bhs和记黄埔香港•地产•港口服务•零售•电讯•香港大型地产商多元经营的企业集团拥有香港第2大超市连锁系统•完全地产驱动将Bhs置入自建的住宅区内SeibuPoloRalphLauren华纳影城DicksonConcepts(Int’l)Ltd.香港•高档商品及餐饮综合商厦•拥有众多高档品牌的代理权•香港在亚洲昀走俏的商厦以成功向亚洲引入国际豪华品牌出名•在欧洲拥有HarveyNichols&STDupont并成功转手M&SRobinson&Co.,Ltd.新加坡•零售商、百货及专卖店经营•投资控股•进口及批发商•很强的零售批发背景以经营海外高商品牌出名•是其主营业务的自然延伸，并与一熟谙当地零售业的合作方家乐福统一企业台湾食品零售分销巨鳄•台湾昀大的食品集团•与7-11，百事及KFC形成多种合资或特许经营店•供应链驱动的并购案以零售为渠道销售其产品•为其现有的零售网络增加规模优势IBMGlobalBusinessServices并购以做大:零售商通过并购行为将业务打入新市场案例分析:沃尔玛沃尔玛在收购了两家德国连锁企业（1997年收购Wertkauf；1998年收购Interspar）后将业务正式打入欧洲市场。但合并后问题立即产生，因为这两家德国连锁超市的IT系统和物流系统相当陈旧，而且拥有不良的企业品牌。因此,此次收购行为未实现沃尔玛品牌打入欧洲市场的目标，仅1999年就造成了约$75m的损失，昀终于2006年不得不退出德国市场。相反，沃尔玛收购Asda的案例十分成功，其成果不仅仅体现在收益上。在1999年10月的分析家年会上，沃尔玛总裁兼首席执行官DavidGlass高度评价此次收购，并重点说明了其他方面的收益：•沃尔玛相信自有品牌的产品昀终会在美国获得突破成长，Asda在这方面的经验十分具有利用价值。•美国将来的趋势是大量推广便利商店，沃尔玛正致力于尝试推出“邻居”商店。同样在这方面Asdak可以指导他的母公司如何寻找并推广这种小型的食品零售店。•英国的家用膳食替代品和鲜货零售业较美国本土的发达，但这些领域将会在美国快速发展。.只有当两家合并企业之间存在共同点时才能实现增效的目标，这些共同点包括如兼容的物流系统、相同的低价销售零售战略和将客户服务作为工作重点。IBMGlobalBusinessServices目录成功并购的典型过程IBMGlobalBusinessServices并购的关键成功因素合适的并购成本完整的变革计划负责的变革的团队有效率的变革明确的并购目标收控制的过程流程控制和项目管理永远致力于实现交易的利益并购交易必须支持企业的战略定义与业务目标匹配的交易价格有速度的变革永远更加有效没有严密的计划导致损失业务价值IBMGlobalBusinessServices合并周期-有效干预交易整合实施监管战略ƒ合并后的企业蓝图和运作模式ƒ价值驱动优先设定ƒ相互依存及应付责任ƒ为以下阶段制订行动计划:–昀初100天–获利ƒ实施管理和监管框架工作ƒ实施–前100天工作计划–获利计划ƒ组织架构/工作和职责ƒ情况汇报ƒ资源配置ƒ实际情况与计划比照–前100天–获利阶段ƒ战略实现ƒ持续改进ƒ战略性绩效改进ƒ资产组合优化ƒ锁定、筛选和选定目标ƒ评估ƒ审慎调查ƒ政策法规流程支持ƒ协同优势评估ƒ整合计划–协议的整合流程–项目管