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管理营销资源中心M&MResourcesCenter高科技业购并经验谈作者：AlbertoTorres,KevinFrick来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.1购并耗损公司价值的机率比增加的机率更大；但是若能以策略性眼光执行购并，则成功机率可大为增加购并、裁撤业务、成立子公司、股权投资、建立联盟等等，都是经营大师和学院派朗朗上口的主题，但是却有许多研究发现，至少一半的购并案对收购者而言，都是不敷资本成本的投资，而成立子公司或联盟的结果也相去不远。有些观察家认为，许多购并案背后的动机，不过是为了求帐面表现或自我膨胀罢了。这种情况在声名狼藉的大宗购并案当中尤为常见。虽说购并案十有九败，但是高科技产业的翘楚仍热衷于购并交易。为了解释这个明显的矛盾，我们针对485家市值最大的高科技公司做了绩效评估。我们先将这些公司依其市值和市值成长率分为四类，接着研究每一类别企业的交易活动，这些公司总计从事了五千笔交易。我们的分析发现，虽然一般的购并对收购者而言，经常是不敷成本的交易，但是能够以策略性眼光进行交易的公司，往往能从中创造价值。分析结果也发现建立联盟亦是如此。卓越企业一般都如何管理交易？为了深入探讨此一问题，我们研究了三十个个案，访问了三十位经验丰富的交易执行者，包括执行长、财务长、业务推展主管、资深投资银行家和学术界。虽然成功进行这些交易没有一定的标准答案，但是我们的研究显示，卓越企业与泛泛之辈在交易的模式与原则上，作法仍有显着不同。身处高科技业，您必须是购并专家高科技的明星企业基于两个理由，认为购并交易就像产品开发或行销一般，是不可避免且应持续进行的。首先，不论是在过去的经济荣景或最近的衰退时期，高科技业的技术变化脚步都叫人瞠目结舌，因此，业者也就不得不积极管理资产。例如，在1993年，典型的前百大高科技业者(依市值计)已经连续上榜七年；但到了九O年代尾声时，平均连续上榜年数只剩下三年。在1998与1999年的网际网络全盛时期，百大科技公司当中有32家跌出了榜外。即使是现在，市场龙头宝座的更迭依旧上演着相同的戏码。在这个市场变化速度远比业者反应能力更快的产业里，不论是遥遥领先或瞠呼其后的业者，无不纷纷走上购并这条路。再者，高科技业是一个「赢家通吃」的产业。例如在软件产业，其中2%的公司，就贡献了1989年以来市场资本总额增值的63%。购并整合可以弥补生产线的不足、切入新市场，而且在培养能力方面，也比内部从头开始更有效率。这些行动可能是取得领先地位的前提，也是生存的保证。管理营销资源中心M&MResourcesCenter这也就难怪在我们调查当中名列「出类拔萃者」(1989-2001年2月期间股东报酬总值(TRS)复合年增率在39%以上者)榜单的大部分公司，购并次数是竞争对手的两倍，结盟家数也是对手的十倍之多。「出类拔萃者」购并的数量，令其得以从交易当中获得价值。就像一流的外科医师一样，好的医师往往忙得不可开交，最忙的也往往是一流的医师。我们研究的卓越企业当中，包括康宁、IBM、英特尔、微软、Qualcomm和升阳等等，生产的产品、提供的服务和针对的顾客尽管有所不同，但究其购并交易的成功因素均不离四项要点：公司上下策略目标明确；只进行与目标相符的购并活动；能够迅速、有效完成交易并尽可能减低购并对象或本身的压力，最后，能将这些交易能力与营运作业相互交织融合。策略目标明确「出类拔萃者」不会天马行空做购并规划，他们只选择从事与策略目标一致的购并。我们发现这类公司选取的策略会与其在S曲线(成长曲线)上的落点一致。S曲线架构有助于大型多角化公司协调牵动各个事业单位的交易，同时亦能帮助公司了解进出新旧市场的最佳时机。从事小型交易大部分公司在管理购并和其它交易时，一般都是当作涉及一至二个明显目标的偶发个案处理。相较之下，「出类拔萃者」会采取一套按部就班的做法。每个业者设有固定的交易流程及明确的管理程序，可以确认并掌握交易的价值。这些公司很少会一窝蜂地追逐热门的交易。相反地，他们进行的交易跟其市场价值相比显得很小。「出类拔萃者」平均而言，往往花费不到1%的市值收购一家公司。他们的交易活动当中，会有一些较大型的交易，但是收购价格高达购买者市值50%者则少有耳闻。而且尽管这些「出类拔萃者」比其它高科技业者的平均规模庞大许多，但是其所从事的购并交易平均价值却在4亿美元之谱，远远低于业界平均的7亿美元。拒绝大宗购并的理由是有凭有据的。小型购并的交易条件与整合较为简单、严谨，能够减少谈判次数和内斗机率，这在大型购并案中，往往是破坏原本计划逻辑的罪魁祸首。清楚自己定位S曲线说明市场演化的三个阶段：兴起、成长和成熟。各个阶段都存在独特的挑战与机会。在兴起阶段，我们发现企业会面临两大策略课题：证明自己的技术价值，并且迅速达到关键数量的顾客规模。在成长阶段(至少成功购并者会经历此一阶段)，企业必须决定如何持续发展，并从快速成长当中获利。我们研究的对象采行的策略不出以下四种：扩大营运规模、加强顾客关系管理、控制技术平台，并且推广创新的产品构想。等到市场成熟、成长曲线呈现平缓之后，其它策略选择就渐渐浮上台面：规模经济变得更为重要，扩张与整合公司的销售与经销通路更是不可忽略。即使是定价、资产管理和市场区隔等关键课题，也都必须与这些主要的策略方向配合。策略的选择相对地也会主导交易计划。管理营销资源中心M&MResourcesCenter交易配合策略「出类拔萃者」了解，若要交易能支持主要策略，而且这也是必要的，则交易本身应该反映出一个公司在S曲线上的位置，或者该公司想要发展的方向。我们发现卓越企业的交易正与这些原则不谋而合。这些公司会列出一些投资主题——中型公司一般有一至三个主题，超大型公司则有五至十个主题——以便维持在曲线上的理想位置。在新市场当中，企业需思索如何建立客户基础或证明自己的技术能力，这往往是透过与发展有成的企业结盟或购并达成目的。在成长阶段，企业进行购并则是为了建立能力、控制平台，或加强顾客关系。以Qualcomm为例，它是在1995年间步入曲线上的成长阶段，距其成立已有十年之久。该公司决定当时的一大部分业务——无线基础设施和手机——对其从CDMA传输协议智财权获利的终极目标，并不具有经济吸引力或策略意义。在「推广创新构想」的主题之下，该公司因此出售了手机和基础设施业务，专注于发展CDMA智财权的价值。此一作法使公司的专利、联盟和授权策略成形，Qualcomm因而得以从半导体设计业务，及无线基础设施与手机制造商缴交的权利金当中获得价值。CDMA因此成为现在发展最快的技术，及大部分3G行动网络的标准。企业总部负责协调交易在大型多角化经营的企业里，各个业务都处在S曲线上的不同落点。勾勒出各个业务的位置之后，企业即可找出整体的落点，再决定是否要留在原处，或者要朝理想方向发展，以及基于策略考量，应该进行哪些购并或裁撤活动。这类决策当然只有企业总部可以决定，总部可能会想要裁撤成长缓慢的非核心业务，以便专注于能尽早步入曲线上成长位置的投资。康宁、IBM和英特尔等公司设有企业业务发展团队，专责购并交易活动，他们考量的不仅是各个事业群的成熟程度，并将业务资产的组合方式视为决定母公司命运的关键。因此，他们必须评估母公司旗下的各个事业群在S曲线上的相对位置。不仅要作各个事业群的评估，更要了解各事业群对公司整体价值的贡献与耗损，因为这才是最终决定整个公司在成长曲线上落点的锁钥。IBM在LouGerstner领军之下，公司业务重点由硬件系统转向服务、软件，以及基础设施软件、半导体与储存等基本技术产品。此一重新定位的决策，促成了一连串的购并(如LotusDevelopment、TivoliSystems等)、裁撤(如Celestica、Lexmark等)、成立子公司，和联盟(如1999年IBM与戴尔计算机成立的技术联盟)。IBM几乎是完全授权事业单位自主发展，因此各事业群可能也缺乏必备的洞察力，无法发起全面改造公司所需的各种购并交易。管理购并交易经常从事目标明确的购并交易，能加强公司经营者的交易技能，提高交易成功的机会。这有助于经营者找出能配合策略发展的购并机会，并培养执行交易的合作技能。但是要掌握这些利益，经营者必须在两个相互对抗的任务之间取得平衡：思考与行动的速度要快；另一方面，执行交易时要能做到尽善尽美。「出类拔萃者」的决策流程既快速又流畅，但却能小心翼翼地评估购并机会的各个细节，再敲定交易，然后成功整合购并双方作业。管理营销资源中心M&MResourcesCenter精简决策流程今日市场诡谲多变，决策的速度往往是一个交易案能否成功的关键。谈判拖得愈久，购并价格和交易条件的共识就愈可能不合时宜。企业评鉴和谈判进行得太久，往往降低了完成交易的机会，最后让双方原本的合作诚意荡然无存。清楚自己需要何种购并或联盟，并且知道这些交易如何与既有事业结构相互配合的公司，能比偶尔进行购并的公司，更快完成交易。缺乏系统化购并作法的公司，决策流程往往冗长且作风官僚。一家半导体公司的业务推展副总就表示，由于竞争对手的购并决策流程慢如牛步，使其公司拥有「完成购并交易的真正优势。」如果交易能果决明快，企业不仅能完成更多交易，而且也比较有机会获得较理想的交易机会。潜在的购并对象或事业伙伴，会比较偏爱与有成功纪录的对象合作。因此，一些经验老道的购并者，甚至能传出购并价格获得15%折扣的捷报。在一个需要企业进行交易的产业里，绩效卓越的企业会把购并当成例行作业。的确，正是这种例行作业的心态，能保证交易的成功。「例行作业」代表交易案数量多、频繁、由经验老道者操刀，而且一般不会有错愕的意外发生。但是交易的执行技能能做的也就仅止于此。早在拨出第一通电话，探寻购并对象联姻的意愿之前，「出类拔萃者」就已明白此回的购并能与先前的交易如何配合，并且对于长期策略目标有何贡献。