员工和空降兵的职场存亡

员工和空降兵的职场存亡一大早就有朋友在QQ群里做分享，今天分享的是《两个电工的故事》，据说是一位顾问讲的，全文如下：张三是一名电工，是一名跨出大学校门工作仅2年多的电工从业者，经过市场求职，张三加盟一家民营企业做机修电工，由于张三有较好的理论和实践基础，所以很快能够独立操作，同时其主动提交建设性意见，并建立了《设备维护保养卡》、《设备维修申请单》、《设备每周动态表》等等常用管理工具，因为张三的工作主张是“设备平时的保养重于维修”，如此的管理工具，自然会给该工厂的基层管理者增加一些所谓的负担，之前是坏了就修，根本不注重平时的保养和维护，所以张三刚开始推行的时候，困难重重，但经过上级的支持和张三的努力，随后终于能顺利完成并执行此管理工具。一年过去了，张三的工作变得越来越轻松和闲暇，因为平时大家都注重保养和维护，所以设备损坏的频率也大幅度下降，由于损坏频率下降，自然配件仓库也不需要采购大量的备品了，张三每天的工作也就是巡查一番，顺便填报维护保养表格等基础管理工具；没有设备维修，生产也一切正常，张三就开始利用时间，坐在电工房里学习。又一年快过去了，张三的劳动合同也即将到期，在这个需要劳资双方共同协商的时候，张三提出自己的工资需要能够根据市场行情得到晋级，这个理由也合情合理，毕竟工作已经两年，不能再根据两年前的月薪定位现在的月薪（张三两年合同期内的薪水是1400元/月，此次要求加到1600元/月），可最后的结果是：张三得到的是一纸《解聘通知书》，理由是：“张三工作较懒，经常躲在电工房看小说”，该通知书是这家民营企业的副总签发的，张三也未提出任何质疑，结清工资，打包走人。张三离职了，自然还得招聘一位机修电工来接替张三的工作，于是乎通过该企业内部某个管理人员的介绍，李四来到该企业（每月薪水为2500元/月），李四的过去谁也不知道，仅介绍人知晓，李四的技术水平如何，这里先不做评价，李四不愧叫李四，四大特长：其一是说话，那是相当有技术，见到任何管理人员都是非常礼貌，人际关系处理的相当和谐；其二是攻关能力，举一个例子，在该企业分夫妻房的时候，本来李四是没有资格的，但李四运用交际手段拿下主管分房的领导，获得资格；其三，李四在机器设备维修上，基本上都是采用“更换配件”的方式，可想而知，此种维修方法，自然要做常规物料的库存，所以后来，一个电工房已经不够放置物料，最后经过领导们的层层会议讨论和决定，增加了一个电工物料仓库，由于该企业采购设备配件又没有严格的审查手续，自然这些配件源源不断的进入到仓库中；其四，李四在工作中，很会替部分基层管理人员“减轻工作量”，尤其是减轻“设备保养维护”这些繁琐卡片的自检和盘查，以前是基层管理者填报的表格，每个月月底李四都会亲自填好上交，方便了别人也就方便了自己，部分基层管理者都觉得：还是李四的技术好，我们都不做平时保养，人家李四还是能够搞定维修。这些话多了，自然就传到更高层的管理人员耳朵里了，于是乎，该企业上下部分管理者都认为：李四的技术确实好。连高层管理者都认为李四的技术真的好，那么部分对此有异议的管理人员和员工呢？自然多一事不如少一事，于是你好我好，大家好才是真的好。故事讲到这里，我原本想结束，但怕此故事教坏某些小朋友，所以还是把续集写下去……某一天，空降的一位管理者加盟该企业，通过走访查证到李四的作风，同时查到李四现象的幕后组织，便通过组织变革的方法，将李四等人划离生产序列，转到总务系统管辖，如此一来，李四就失去了“靠山”，通过后续的几次设备维修，同时该空降管理者主动与采购人员加强设备配件的审查力度，平时完全做到“下马观花，走动管理”的方式，让李四没有空子可钻，李四最后抱着尝试的心态，再度使用糖衣炮弹轰炸空降管理者，可这位空降管理者根本不买账，李四终觉大势已去，罢了罢了，恰好合同到期，便以“工资太低”的借口离开。两个电工的故事我讲完了，有句俗话说得好：人在做，天在看，不是不报，时候未到。通过这两个电工的故事，作为管理者，我建议：（1）一定要分清实事，不要老是相信所谓的“感觉”、“汇报”、“报表”这些可能存在假象的工作方式，不管你做了多少授权，一定要深入实际，不定期的进行核查，打马观花不如走马观花，走马观花不如下马观花。（2）工作以结果为重点，不要过于关注过程，对于确实勤奋而且计划性较强的管理者，不要总是认为别人很闲，其实很闲是件好事，代表他的部门运作正常，都能人尽其事、物尽其用。往往整天忙的晕头转向或者总是汇报忙忙忙的管理人员，反倒要加强监管，因为此类的管理者，每天都在灭火，到处都是隐患，随时可能崩溃，实际上此类的管理者也绝对不是合格的。（3）少听汇报，不相信闲言闲语，管理者位置做的越高，就越要随时警惕自己，收到某人的闲言闲语后，第一时间千万要不动声色，切勿让表情流露在自己脸上，让散播者无法洞察你的想法，同时自己一定要有较强的分析和判断能力，而且要相信自己的判断和分析。（4）对于组织中的这些顽疾，一定要下定决心，坚决去除，决不留情！不过动刀的手段要多样化，尽量做到不流血就能去除顽疾、恶瘤，在引入职业管理者进入企业后，一旦发现职业管理者能够解决这些问题，就大胆放手，切忌收收放放，职业管理者如果不能得到一次性的坚决回复，就可能会投鼠忌器，反而为了保存自己而同流合污，如果不同流合污，那么职业管理者就会自己离开。（5）企业的运行就像人体运行一样，首先要有聪明的大脑，大脑就是核心团队；其次要有眼耳口鼻，代表信息汇集的手段和方法，信息通过眼耳口鼻汇总以后，要用大脑去处理；同时要有健康的四肢，四肢代表执行者，也就是员工队伍，但四肢经常会因为感染而长疮，四肢出现毛病，绝对不是四肢的问题，我们常说“十指连心”，还是有一定的道理；最后不断要有新鲜的血液和良好的肠胃系统，输血之前，要充分检测，不要让带病毒的血液进入身体，通过肠胃消化后，合格的予以吸收养分，不合格的如同大便一样排出体外，在我的身边，经常有部分高级管理者便秘，其实很简单，该拉屎的时候你不拉屎，非要憋着，等到大便干燥的时候，你想拉也拉不出来，自然就便秘了嘛。红尘自古多沦落，跳出三界乐逍遥，世上本无事，自有凡人自扰之，佛怕因不怕果，那是做佛的豁达，人怕果不怕因，那是做人的悲哀，故事就讲完了，孰是孰非，自有后人评说。我很用心的看完了这个故事，只是觉得，只有顾问这样讲这个故事，故事很好，道理总是对人有启发意义的，它能够让我们明白在工作中我们缺乏什么，哪些方面做得不好，让我们可以反思自己的行为，以便于能够更好的成就自己。只是我觉得，或许认真的思考一下这个耐人寻味的故事，是不是会有一些其他的味道呢？案例中的张三，是一个优秀的人才，懂理论懂技术，而且有方法，有效地实现了企业设备维护和保养方面的工作安排，使得各项工作得到了切实的落实，同时降低了设备维护的运行成本。张三兢兢业业，同时具有主动学习的精神，在工作任务完成之余，加强专业能力的提升，是个不可多得的人才，那么就这样一个人才，企业不仅应当主动加薪，重点培养，还应当大力的立为榜样进行宣传才对，可是为什么当他提出加薪的时候，会被分管的副总以“上班时间看小说”的名义辞退呢？“木秀于林，风必摧之。”或许会有人这样评价，但是在李四“会做人”的评价中，我们了解到，设备的保养和维护的自检和盘查对于基层员工来讲，是一项繁琐的工作，而张三推行的这套设备管理体系使得基层员工感觉到工作的任务量增大了，而这些工作他们做得很麻烦，，却看到的是张三的工作轻松了，在协同工作的环境中，“不患寡，患不均”，是大多数人的心理状态，那么，自然就有人不希望看到张三轻松了，即使不给张三找麻烦，冷眼旁观或者看热闹的人大有所在。那么，管理人员为什么没有人为张三说话呢？现代心理学研究证实，人的价值体现于自身的被需求，满足别人的需求可以让人产生一种成就感，而从对方那里得到的反馈会让自身产生被认可和尊重的感觉。从案例中可以看出，张三的设备管理体系，减少了很多职能管理人员的工作任务。张三自己的工作变得轻松和闲暇了，相关的采购、仓储以及生产管理人员来讲，他们也空闲了许多。忙惯了的人闲下来反而会觉得无事可做，没有企业喜欢不做事的闲人，要找点事情做才不会让领导觉得碍眼，借口检查工作，“无事生非”就这么来了。管理人员检查工作，更在意的是你是否在做事情，张三不主动向领导说明，而又没有人帮张三说话，自然领导的印象就是张三工作时间经常很闲，是学习也好，看小说也好，总之不是在工作，工作事情不做好本职工作，在很多管理人员的固有意识中，本身就不是一件值得提倡的事情。从案例中可以看出，张三在职场是典型的“会做事不会做人”，而这也是专业技术人员的典型特征，这样的人，需要的是一个良性的工作环境以及能够协助他们处理好人际关系的领导，很显然，该公司并没有为张三提供这样一种环境，如果张三的作为应该可以使得企业在设备管理方面的工作以及设备维护的成本方面获益良多，但是从案例中可以了解到，似乎这个副总甚至压根就不知道张三平常没事的时候做了些什么，因此，对于张三来讲，离开这家企业对他来讲是一种幸运。从企业人员流动的角度来说，流动必然会带来一些优秀人才的流失，张三的流失并不是一种意外，或许很多人认为张三的离职对企业是一种损失，从后来的李四的行为得到基层员工的支持可以看出，张三的规范化管理在基层员工那里并不得人心，而他工作期间更多的轻松与闲暇为他带来了更多的嫉妒与不平，即使张三留在企业，也只会加深员工之间的猜忌，成为人际关系紧张的矛盾点，毕竟一个自由轻松的张三意味着公司管理缺乏必要的严谨和规范性，因此，张三的走是一种必然。而李四恰恰相反，他很符合我们很多人心目中的那种“奸臣”的形象，会说话，会讨领导欢心，能够玩转周围的人际关系，但是业务能力一般，没多少的真本事。他的能力决定了他用最便捷有效的方式保证了设备的正常运转，尽管他的工作成本较高，而且淘汰的配件为企业增加了负担。但是不可否认，李四的工作方式从他的能力角度来讲，是最有效的，同时，在设备保养和维护记录方面，他的行为有效的减少了更多基层员工的工作量，从而使得更多的员工从繁琐中解脱出来，对整体的效率是一种提升。而且还有一点更为重要，就是在生产制造型企业，作为人际关系润滑剂的李四，在建立融洽的合作关系和良好的工作氛围方面，要比张三发挥的作用大得多。或许没有绩效衡量的评价，我们无法衡量张三李四哪个对这个企业作用更到，李四走后，企业要找一个怎样的人，付出怎样的代价呢？或许在赶走李四之前，那位空降兵考虑的并不多，因为如上分析，类似张三那样的人并不适合这样的企业氛围，最起码在空降兵完成变革之前，还不适合。用好现有的人，让他们发挥自己应有的作用，这应该是一个合格的管理者首要考虑的内容，然后再去考虑人员更替方面的问题，回到案例中，李四的工作方式是“更换配件”,这位空降的做法，难道不也是和李四一样吗？不同的只是他在“更换人员”。对于空降兵来讲，在这样的时候，贸然去动手，从整体状态上改变企业的现有状态并不是一种明智的选择，而能够将现状下所积压的现实问题解决，让更多的人信服自己的工作能力，树立起整个企业对自己的信心和威信才是当务之急，然后在深入了解企业的各种现实状况，人员结构以及历史沿革中的具体情况，从根源处逐步的理顺脉络，根治顽疾。这是一个“徐图之”的过程，而不是根据各种现象贸然的做出一些自以为是的判断，然后在并没有深入发掘到问题的根源的时候，就开始点燃自己新官上任的三把火。很显然，这位空降兵太急于对所谓的“李四的幕后组织”发起了攻击，而李四则是这场权力斗争的导火索和最直接的牺牲品，新的领导到来以后，发现的问题的症结应该是电工仓库堆积的大批替换下来的配件。对于这位空降兵来讲，当务之急应当是处理面临的现实问题：积压零配件的处理，机修岗位工作能力的提升。从一开始，这位空降兵所得到的李四的信息，都是带有负面色彩的评价，而不能够客观的去看待这样一个人。“更换配件”说明这人的业务能力不强，没有足够的设备保养和维护的能力，在维修工作中仅仅是停留在表面层次的更换上面，造成了设备维护成本的增加以及电工库房的堆积。李四的离职，更多的应该是权力斗争的牺牲品。很明显，这位高管针对的是李四背后的人，如果高管真