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创新营销组织提升营销绩效我国企业营销组织面临的问题，提出了设计营销组织的基本原则，重点论述了职能组织、地区组织、产品组织、客户组织的健全发展和完善业务流程的问题。营销组织的好坏对大多数企业成败起着至关重要的作用。但是，现在仍然有许多企业受到营销组织问题的困扰。本文试图通过分析企业营销组织方面存在的问题，阐述营销组织设计的基本原则以及营销组织创新的方向。一、营销组织上存在的问题90年代失败的企业，无论其市场、产品是什么，无论规模大小，都或多或少在营销组织上存在以下问题：1．效率低下这些企业在发展壮大过程中，营销组织尤其是销售组织迅速扩张，但效率却日渐降低。最为突出的表现是人均销售额的迅速降低，这一点在最近3年表现最为明显。例如，某著名家电企业最近3年销售和营销方面的人员增加了15％，而销售额却下降了12％。在效率降低的同时，对市场的反应也变得迟钝，整个销售体系运转迟钝，就像一头大象和一个老态龙钟的老人一样。有些企业的营销组织叠床架屋，因为少数人的利益而难以优化，或因为历史原因各自为政，不能整合。这一现象在产品品种较多的企业尤其突出，结果当市场增长缓慢时，效率迅速降低。2．管理失控有些企业在组织迅速扩张的过程中出现了管理失控的现象，表现在；（1）财务失控。营销费用持续上涨，但销售额并没有增加。有的销售人员或地区经理将产品销售收入挪作他用，形成体外资金。还有一些企业贷款大量呆滞，逐步形成死账、坏账。（2）信息失真。有些销售人员不向总部及时传递市场和客户信息，甚至慌报军情，夸大对手的竞争实力和促销力度，推卸责任，以掩盖自己的无能。乘机要求公司提高奖励的比例，或要求加强广告或降价促销力度。（3）人员失信。有些销售人员挟力自重，把持客户和经销商，建立私人关系，形成独立王国。有的则利用对手，一方面不断向总部施加压力，要求降价和促销，另一方面又向经销商要回扣，损公肥私。更有一些人为了一己之私与对手达成协议，出卖公司，中饱私囊。（4）关系失控。有些企业规模大了之后，不注意与经销商和其他相关部门建立长期的合作关系，也没有建立一套市场危机处理系统。结果出现某些地区的经销商集体反叛、消费者信用危机、公关危机等情况，这些情况都危及整个销售体系和公司形象。管理失控的结果使企业难以有效地运作，甚至也难以很快地对现有的组织加以改造，最终使公司付出巨大的代价。3．沟通不畅由于企业发展很快，结果导致地区差异、顾客差异的出现，企业缺乏相应的职能和能力，导致对市场信息把握不准，完全依赖于道听途说及部门、地区和个人利益的驱动。例如销售部门总是认为广告不够多，新产品出得不够快，价格不够低，质量不够好，但却对顾客需要什么样的东西并不清楚，也不知道广告能产生多少效果、降价能产生多少销售增长，市场部门则认为销售人员努力不够。由于公司并不太清楚市场的情况，具体的销售人员和分销商往往对公司的政策起到巨大的影响，从而使公司的销售政策具有极大的随意性和盲目性。极少有公司进行长期系统地调研和顾客档案资料的积累。当然对竞争对手的信息的了解也基本上是事后的了解。有些公司虽有这些方面的资料，又不知道如何加以利用。这一点，在今年的彩电价格战上表现最为突出，那些打价格战的公司，几乎都没有仔细分析顾客需求和市场形势，多多少少受到商家的摆布。掌握信息的人不做决策，决策者获得不了解真实的信息，部门的利益冲突导致信息封锁。由于信息沟通不畅和部门间利益冲突，使得各种营销措施总是前后矛盾，影响营销效率。4．追求短期利益由于企业在发展过程中，首先发展的是销售组织，而且企业也逐步倚重于销售组织，但销售人员必然是追求短期利益，结果也导致整个企业追求短期利益。既不重视整体战略的发展，也不重视顾客服务和顾客创新。但当短期利益追求到一定程度，市场潜力挖掘完之后企业就面临困境，销售人员也会发现自己的传统技能已经不适应新的形势的需要。这样当公司被迫发展各种新的职能时，就会遇到巨大的内部阻力，当公司试图加强控制时，就会面临遭到巨大损失的挑战。有时会导致内部的巨大震荡和财务上的损失。这几年，许多老公司和新公司都不断传出高层人事变动主要是营销系统的人事变动，实际上反映了在营销组织变革中遇到的巨大阻力。由于以上几个问题的存在,，要使营销组织在现在竞争如此激烈的市场上保持有效是不可能的，因此要对营销组织进行重新设计。二、建立有效营销组织的原则一个有效的营销组织一般要遵循以下几个基本原则：1．分工原则随着企业的规模的扩大，经营环境变得更为复杂，竞争对手也更为强大。营销部门必须进行专业分工。分工既可以提高效率，又可以加强控制。分工分为横向的职能分工和纵向流程分工。专业分工要求利用专门人才来充实专业的职能部门，同时也需要建立相应的不同部门、业务环节间规范的沟通、协调和合作机制。2．面向顾客尽管分工是竞争的结果，但如果一个营销组织只从竞争的目的出发，不把顾客放在首位，也会在市场上遇到麻烦。因为在现代市场竞争环境中，顾客越来越成为企业竞争的核心，顾客不仅仅是企业的重要资源，而且是企业的合作伙伴，谁失去了顾客谁就失去了存在的基础。而要成功地抓住顾客不仅要转变那种硬性推销的观念和行为，关键是要在整个组织设计上体现市场导向，在流程和结构安排上体现顾客中心原则。因此要使营销组织持续有效，必须使该组织真正面向顾客，以顾客为中心，以顾客的满意为最终目的。这样整个组织才能更好地适应市场和顾客需要的变化，更为敏感，反应更快，更有效率。3．效率原则一个营销组织如果缺乏效率，最终会被市场淘汰。当然效率原则表现在两个方面，一是与对手相比是否更有效率，二是与专业组织比是否更有效率。组织的效率主要表现在销售产品的速度、市场反应速度、产品销售成本、顾客满意程度等方面。例如传统百货店的家电部门，目前正在被专业性的电器商店所取代，如果一个家电企业仍然只重视百货店而忽视专业店，就会付出代价。原来许多企业都采取建地区办事处或分公司来建立销售体系，现在也正在被代理公司取代。效率原则也会随市场形势和顾客的需求的变化而变化。例如当顾客比较在乎产品的价格时，销售成本方面的效率起主导作用，哪种营销组织的成本更低，就越具有竞争力。反之，如果顾客更在乎服务质量那么服务效率和质量更好的企业就有优势。因此效率原则一定要与顾客导向原则相结合。4.授权原则由于市场竞争更为激烈，形势变化快，而顾客的满意与否又在很大程度上取决于一线员工的积极性、创造性和敬业精神，因此要减少营销组织层次，充分授权一线员工解决具体问题。许多企业在组织转型过程中往往为加强控制而大幅收权，结果使整个营销组织缺乏生机和活力，最后导致整个公司经营上的失败。授权也是要解决营销系统的内部激励机制的问题。没有授权，就没有激励，但授权也必须与专业分工相结合。5．通过服务进行控制原则尽管营销组织需要有强大的动力，但如果不有效控制，使这些动力有效地推动公司的发展，那么这些动力也可能产生破坏力，最终使营销组织分崩离析。这一点，中国的许多企业都曾有过惨痛的教训，并且少数企业目前仍然背负着由此而造成的包袱。但是控制并不意味着互相牵制或掣肘，而是相互服务，通过有效的服务来实现有效的控制。这在企业转型过程中尤为重要。因为只有通过服务才能在提高效率的同时加强对顾客、对市场竞争形势和整个营销组织的监控，因此服务原则实际上就是有效控制原则。营销组织内部，不同部门与营销组织之间，必须有完善的内部服务机制，而内部服务机制借助于外部的竞争机制和专业化分工，就可以起到有效控制的作用。例如公司内部的广告策划部门如果效率不高，就可以直接委托给专门的机构，销售人员的效率不高，就可以委托给代理公司，售后服务人员如果不能让顾客满意，也可以委托给专门的服务公司。部门间既相互服务，同时又对外开放。6．整合原则整合原则要求流程上从前到后的整合，没有断裂或薄弱环节，不同地区、不同产品的管理上不是相互割裂而是融为一体的，不同职能上不是相互冲突而是相互配合的，即整个组织具有共同的目标，是协调统一的。三、建立有效的营销组织方法对于我国的大多数企业来说，其营销组织大都是以销售人员为基础发展起来的，但由于历史的限制和市场快速的成长，这样的组织越来越不适应市场竞争的需要，根据上述原则，更有效地建立营销组织应该从以下几个方面入手。1．健全和发育营销职能组织一般的企业在发展过程中都是先有销售职能，后有营销职能，而营销职能因为太虚，而不受重视，或者干脆简单地将营销职能视为广告或策划炒作，因此，在多数企业，营销职能的发育都是不健全的，发育过程都是很缓慢的，因为对于营销职能的理解本身就是一个渐进的过程，最早认为营销是广告和公关、营销是包装和策划、营销是创新、营销是定位、最后才认识到营销是分析、计划、执行和控制，因此一个完善的营销部门，一般要有以下方面的职能：（1）信息职能：公司内部、竞争对手、技术、市场、产业和宏观环境的相关信息收集、整理、分析，并定期提出报告给相应的决策部门，同时也可以进行专题性信息收集；（2）营销研究：对公司产品销售、顾客反应、市场占有率、竞争对手、市场环境和技术趋势等进行综合分析，有时要进行专题研究；（3）计划职能：制订公司整体营销战略、短期和长期营销计划、目标市场选择、预算管理，并对计划的执行情况进行监控；（4）促销管理：负责广告、公关、近台促销等具体促销计划和管理；（5）渠道管理：设计渠道、激励、控制；（6）顾客关系管理和服务：为顾客提供相应服务，并直接与顾客进行沟通，建立直接关系，对顾客关系进行管理；（7）新产品开发及管理：提出新产品开发计划并与开发部门直接协调，对整个开发过程进行管理；（8）产品和品牌管理：对产品和品牌进行定位，制定产品和品牌计划并进行管理；（9）价格管理：制订价格政策并进行价格管理；（10）知识管理：总结形成企业独有的营销知识尤其是关于顾客的知识并进行管理。这些职能可以依据公司的大小单独设立部门，也可以融入到其他部门中去。2．改造地区组织由于销售职能的发育较为成熟，因此多数企业的地区组织比较发达，但由于管理不当，地区组织要么效率低下，要么管理失控，不适应企业大规模深度开发市场的要求。因此一旦企业要由小企业发展为大企业，由传统企业演变而成为现代企业，就必然要对原有的地区组织进行改造。改造的目的是淡化其销售功能，使销售功能逐步由代理商或零售商来实现；强化其营销功能，削弱其独立性，强化其服务性，改造其随意性，强化其专业性，淡化其技能性，强化其知识性，使其成为一个销售服务平台和营销部门的派出机构。其主要的职能是进行有效的市场管理。改造地区组织是一个缓慢的过程，一般的是开始设置服务、促销方面的职能，将其与销售独立，逐步强化渠道管理、顾客管理、信息管理、营销计划等方面的职能。最后将销售职能融入到营销职能之中，使相对独立的销售活动得到有效的管理。3．发展产品组织现代市场竞争要求企业根据市场的需要来开发和设计产品，并在产品生产之前进行有效地营销，这样在迅速变化的市场上才能立于不败之地，尽量争取主动。IBM、Intel、Microsoft、Motorola等都是如此。为此企业必须建立以产品为中心的从开发、生产到销售、服务的组织，即产品组织。产品组织是通用食品和宝洁公司在1920年代发展起来的一种组织形式，其灵魂是产品经理。产品经理负责一个产品从开发、营销计划的制订、产品定位、具体销售、售后服务、后续改进等全部的职能。产品经理是某一产品的全面计划者和责任人，他对该产品在市场上的表现负责。但产品的具体开发、生产、销售工作则要由研发、生产和销售部门具体协助完成。产品经理有利于：（1）推动企业新产品的开发、激发内部的创新精神；（2）避免由于职能组织发展而形成的僵化；（3）使一个产品的成功有一个最全面的负责人，从而提高新产品开发成功的效率，避免不同部门、环节在沟通衔接上出现问题。有些企业的产品组织并不依赖于单个产品经理，而是一群人，不同的人负责开发、营销、服务等职能，也就是在产品层次上再建一个营销部门和开发部门，从而部分解决了上述问题。当一个企业发展到足够大时，一个产品经理可能会变成一个事业部，但小企业的事业部制却可能使企业的力量分散。4．发展客户组织对于那些单个客户