动态环境下的经营模式创新

动态环境下的经营模式创新报告人：王迎军南开大学经济与社会发展研究院报告内容一、激变中的经营环境二、基于价值的经营模式分析三、重新进行战略定位四、价值创新五、再造核心竞争力六、发动利润推进器一、激变中的经营环境我们正处在充满变化的时代，无论是企业的政策与法律环境、经济环境、技术环境，还是社会文化环境，都在发生着持续的、不可逆转的变化，这中动态多变的环境向企业提出了新的战略课题。近年来，有关动态环境、动态能力、战略弹性等问题的研究已经成为战略管理领域的热点。这里仅向各位汇报一些个人的粗浅认识。当代竞争的几个特点美国学者达维尼教授(D’aveni)把当代竞争的特点归纳为：–产品生命周期缩短，技术更新速度加快；–密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势；–竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间则越来越狭窄。环境的动态变化国际环境和政策环境的变化扩大着竞争的疆域技术竞争改变着市场的游戏规则企业与竞争对手之间的竞争互动行为顾客需求的不断升级与需求偏好的变化导致环境变化的驱动力量顾客需求层级升级该有的都有！就是…..对!对!!对!!!这就是我要的哇!帅呆了!!连这个也做得到!期望的需求(Expects)能说出的需求(Spokens)未说出的需求(Unspokens)惊喜的需求(Exciters)技术竞争升级产品更新速度加快产品平台提升技术替代威胁加大技术创新网络的重要性日益显著国际经济与我国政策的变化我国经济日益开放，市场化程度不断提高国际竞争国内化，国内竞争国际化人民币升值的压力不断增大小范围调查表明，我国企业领导最关注的是经营环境中政策因素，这种情况终将发生变化竞争互动升级竞争互动的节奏加快竞争对手的反击更为有力竞争对手的模仿可以很快地瓦解企业已形成的竞争优势全方位、多层次的竞争取代了简单的价格战竞争的多层次特征产品——市场层面的竞争创造价值活动层面的竞争资源与能力层面的竞争战略意图层面的竞争竞争是一种多层次的对抗，上一层的对抗以下一层为基础，战略的稳定性更多的体现在有关深层次对抗的决策中（变革成本大）；而表层对抗有更大的灵动性。两种观点的比较来自持久竞争优势的收益。时间启动发挥优势对手反击来自一系列行动的收益时间发挥优势启动对手反击企业已经建立起第二种优势传统的观点动态竞争观点动态环境的表现静态环境影响企业竞争的变量比较少；各个变量的变化相对比较慢；竞争优势的可保持性比较高；制定战略所关注的是保持优势和发挥优势。动态环境影响企业竞争的变量大量增加；变量的变化明显加快；优势的可保持性降低；制定战略所关注的重点是战略创新。竞争优势的本质竞争优势的本质是顾客价值，也就是顾客从产品中所得到的效用减去顾客为获得这些效用所付出的代价。如果企业能够为顾客提供更多的价值，其市场地位就会更为稳固。但顾户变得越来越挑剔，他们想得到更多的选择、更好的产品，这股动力将迫使一味维持传统、行为守旧的企业退出市场。资本运营的最终目的也在于为顾客提供更多的价值。偏离了这条主线，资本运营就将失去意义。二、基于价值的经营模式分析顾客界面核心战略战略资源价值网络企业是一个在竞争环境中通过创造价值实现营利的组织，营利的前提是创造价值—即能够满足顾客的需求，这就要求企业有明确的方向和具体的产品，而这些产品又是依靠企业内部的资源和从外部获得的支持创造的。加里·哈默把经营模式分解为以下几个部分，可谓简明。利润推进器顾客界面顾客界面履行与支援信息关系价格结构核心战略战略资源价值网络顾客界面是企业与顾客联系的方式，也是价值传递的方式，包括：履行与支持—以何种形式接触顾客，提供何种水准的服务；信息—从顾客那里获得并用于了解顾客的信息；关系—企业与顾客的互动关系；价格结构—企业如何收费。核心战略顾客界面核心战略事业使命产品与市场范围独特性基础战略资源价值网络核心战略说明了企业为谁创造价值，以及创造什么价值。核心战略实际上划定了企业的竞争疆域，其内容包括：事业使命—公司的方向、战略意图等；产品与市场范围—企业在何处以及不在何处竞争；独特性基础—产品或服务中含有的顾客已认可的特色。战略资源顾客界面核心战略战略资源核心能力关键资产核心流程价值网络资源是创造价值所依赖的要素，也是竞争优势的基础，战略资源包括：核心能力—企业拥有的知识，特别是经营专长；关键资产—专利、数据库、品牌等；核心流程—将核心能力与资产转变为顾客价值的过程。价值网络顾客界面核心战略战略资源价值网络供应商合伙人战略联盟企业在创造价值的过程中离不开外部的支援，所谓价值网络就是指外部的合作关系，包括：供应商—供应商也可能成为创新的来源；合伙人—这里是指互补产品或服务的提供者；战略联盟—获取一些高价值资源的另一种形式。公司界限顾客界面核心战略战略资源价值网络一家公司的战略资源与价值网络之间，为该公司的界限。这个桥梁代表公司哪些事情自己做，又把哪些工作外包给价值网络的各方。顾客利益顾客界面核心战略战略资源价值网络是核心策略与顾客界面之间的另一座桥梁，是公司提供给顾客的特定利益的组合。构造顾客界面核心战略战略资源价值网络构造是指一家公司以独特的方法结合能力、资产与流程，来支援某特定策略。经营模式创新的内容经营模式中最具决定性的内容是核心战略和战略资源，而这两项内容的变化又会引起顾客界面和价值网络的变化，而经营模式创新的焦点也应集中于这两项内容。在有理由继续贯彻既定战略时，顾客界面和价值网络的创新也是实现经营模式创新的方式。经营模式创新的主线是提升顾客价值。三、重新进行战略定位顾客界面核心战略战略资源价值网络经营模式创新应该从重新定位开始，一些企业在竞争过程中，过分关注竞争对手，却忽略了顾客的利益，这就更需要重新思考，谁是企业的顾客，他们的需求是什么？重新定位意味着核心战略内容的改变，而这种变化又将影响到经营模式的其他方面。利润推进器波特：战略定位的重要性经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争–快速弹性的反应–标杆瞄准以达到最佳业绩–大量资源外取以提高效率曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的–导致相互破坏性的竞争–在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果Ikea家具零售商的战略定位目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：–用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息–居室模块设计–备有标准组装配件、包装等仓库–店内婴儿看护–延时服务Ikea公司活动体系有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低设限—波特的建议如果想要抓住所有顾客，提供所有的服务，那根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位。借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反，设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有利于成长。战略定位需要权衡取舍原因在于：公司形象或声誉的不一致性更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同的定位（以及它们定制的活动）需要不同的产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、不同的技能和不同的管理体系最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限制战略定位的类型基于变化的战略定位：提供一个亚系列的产品；–战略定位为范围广泛的顾客提供产品或服务，但这种产品或服务只能满足顾客的部分需求；基于需求的战略定位：即为特定顾客群的大部分或全部需求提供产品或服务；Ikea公司就是这种定位的典型例子；–需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最佳经营活动也是有差异的基于接近方式的战略定位：即接近顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或其它。如Carmike电影公司只在人口20万以下的小城镇经营电影院的例子。战略建立在独特的活动上竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念。战略的本质在于行动—选择与众不同的方式、或者实施与竞争对手不同的经营活动。否则，战略就只能停留在营销口号的层面上，根本经不起竞争的考验。战略指的是做不同的事，选择不同的结果。——迈克尔.波特成功的战略定位：以美国西南航空公司为例市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：–中等城市间短途飞行–用较少的飞机实现频繁的飞行起降–不提供订座–不提供机上用餐–不提供航班间行李寄存核查–标准的737班机–不设高级服务仓西南航空公司活动体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动四、价值创新顾客界面核心战略战略资源价值网络价值创新是在重新定位基础上，通过深入研究顾客需求，而制定的经营模式创新战略。价值创新是一种系统的创新，这种创新以为顾客提供最大价值为目标，通过改变价值构成和价值要素的水平，为企业提供了实现高成长的战略途径。利润推进器案例：价值创新战略艾克（Accor）推出Formule1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司1985年提出的旅店业的新概念—Formule1经济型旅店，获得了巨大成功。目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有1－5星级的所有类型旅店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。Formule1—新的服务方式法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。创新的主轴——让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。旅店业的创新价值曲线高低饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度价格Formule.1计划价值的构成与价值创新对于每一类顾客（或者说在每个领域中）而言，价值都有具体的构成要素。价值创新战略就是要回答：–顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的方法是否失去了意义？在更大范围内看，是否存在着尚未被很好满足的需求？–传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？–哪些要素是应该取消的？–哪些要素应该削减到传统标准之下？–哪些要素应该提升到传统标准之上？–哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？动态的价值创新——康柏公司延伸价值曲线低高价值创新1低高价值创新2安全性适用性存储性管理能力可配置性可靠性价格表现文件/打印兼容性一般兼容性要素扩展性低高价值创新3改变顾客界面—Sephora化装品连锁店传统塞佛拉售货员提取佣金是否购物赠送礼品是否每专柜陈列一种品牌是否制造商控制商品陈列是否易于适用产品否是购物不受干扰否是容易比较不同产品否是顾客有控制权否是五、再造核心竞争力核心竞争力是从核心技术中衍生出的一个概念。早在1980年代，日本著名管理学家伊丹敬之到注意，一些企业致力于发展“骨干技术”并以此为基础构筑自己的竞争优势。这些骨干技术构成了企业竞争