香港迪斯尼乐园——成本管理

香港迪斯尼乐园——成本管理工程成本是评估项目实施过程工作质量的最好也是最后的综合性指标，反映工程项目综合管理水平的高低以及工作成果的优劣。成本管理是整个项目管理的核心，成本目标处于整个项目管理目标体系的中心地位。努力实现成本目标，可视为项目管理工作的核心，体现项目管理者的经营责任，通过成本管理，创造利润，实现企业经营目的，为企业可持续发展提供经济保证。迪斯尼乐园土木及基础设施一期工程，不仅规模最大，最早开工，而且标价低，合约额为20.86亿港元，比第二标低了约4亿（低了近20%），在项目管理的各方面，尤其是工程成本管理，具有相当大的难度，并最具挑战性。面对严峻的成本压力，以地盘经理为代表的全体项目部成员，坚定信心，树立明确的管理目标，以扎实的行动和严谨的管理行为，为迪斯尼乐园工程的其他几个项目的顺利进行和项目管理目标的实现作出了坚实的铺垫和突出贡献，在成本管理方面取得了较好成绩。成本管理主要包括成本目标的确定、成本计划的编制、计划实施过程中的成本控制以及最终的成本核算等方面。中国建筑在迪斯尼乐园工程的成本管理过程中，采用了“PDCA”管理流程运行模式，制定了科学合理的成本目标和成本计划，完善了各项管理制度，强化过程管理与控制，取得良好的经济效益。根据PDCA流程管理运行模式，迪斯尼乐园工程项目成本管理的运行模式如图1所示。【按：近年硕士入学面试曾有这个试题：请给出PDCA这个缩写词的专业涵义。有不少同学不知道。PDCA最初出现在全面质量管理(TQM)中，称为“戴明环”，是一种普遍适用的管理工作程序和方法。】一、成本管理计划的编制（PLAN）成本计划是进行成本控制的重要依据和指导，包括成本目标的制定、成本计划的编制等。1．成本管理目标本地盘最初由投标部计算出投标金额共24亿多港元，经策略性减款后，最后以20.86亿港元中标，其中尤以花泥分项账面亏损惨重，初期预测亏损会超过1亿，另外开办费初期预测亏损超过2亿。所以工程一开始时便以“预计亏损4亿”来规范、策划、管理和控制整个项目的工程成本。在成本状况严峻的情形下，除严谨控制支出外，主要就是增加收入来源。一期工程工程种类繁杂，数量巨大。经验表明，这种大型工程在实施过程中必会出现很多变化与变更，而冗长的标书文件中有可能出现大量的疏忽和漏项。项目实施初期要抓住一切机会，务求在额外工程中争取增加收入；另一方面，由专业人士精密部署及策划合约商务管理体系和方法，极力从合约管理过程中找出可能获利空间；中段目标是希望达至收支平衡，有微薄利润；最终目标是收支平衡，略有盈利。2．成本计划的制定依据（1）主进度计划。特别是主进度计划中的工作内容清单和每项工作的起止时间，是编制收入支出累计曲线的基础资料。（2）合约中关于工作内容的描述。（3）合约中关于每项工作内容的单价或总价。（4）各项工作需要的资源配置。（5）有关材料、劳动力、设备、能源等资源的单价及市场供需状态。（6）公司有关政策和管理费、税费的有关规定。（7）已竣工的类似项目的历史资料。（8）工程本身的特点。（9）有关专业人士的经验。（10）与成本有关的风险。（11）项目干系人（特别是业主）的作业方式及关于质量、安全、环保等方面的要求。（12）合约中工程款支付方法规定。因这关系到资金流动状态和项目融资成本，一般工程项目实施时很少考虑，但它会影响成本计划的制定与实施。3．成本计划的主要内容（1）投标资料。包括投标前的有关单价、工程量方面的原始资料，与报价有关的信件、已发现的合约漏洞等，以此做出投标成本预测。（2）由主进度计划衍生出的资源计划。根据主进度计划中的工程项目内容、工期与所处的季节、环境，以及可动员的资源来源，确定每项工作的资源配置，形成资源计划。在资源紧缺而与进度计划发生冲突时，可能需要重新调整主进度计划，并初步确定资源计划对成本计划的影响。（3）由资源计划、定额等衍生出的支出计划。（4）由主进度计划和工程量清单衍生出的收入计划。（5）每项具体工作内容的收支对比明细表及相应的成本分析。在对比每项工作的收支时，对于收入低于支出的工作项目要给与特别关注，尤其是工作量较大的项目，应采取相应的措施减少亏损，制定出减亏计划。（6）整体的收支预测。收入支出累计“香蕉图”可以直观地观察到收支出随时间的变化，是项目融资计划的基本依据，也是监控工程进度的基准。（7）成本管理制度。包括资源采购的程式、成本和工期的索赔程式、有关文件归档要求等。将成本管理工作制度化，便于堵塞漏洞，减少人为因素，提高成本计划的准确度。（8）开源节流措施。根据成本分析，针对性地采取新技术、更改计划、替换材料、减少损耗、查缺补漏、最低价采购等措施，达到开源节流的目的。（9）风险分析。制定成本计划时，要对各种成本风险做出定性、定量的评估，并给予充分重视，制定出相应的风险管理计划。二、成本管理计划的执行（DO）成本管理是现代企业一切经营管理活动的重点与关键。多数企业采用由写字楼（总部）集中管理的方法和模式进行。现代施工企业由于其行业的特点，集中进行成本管理与控制尤为重要。企业主要利润来源是工程项目，成本管理的重点是控制。增收节支，制度管理是根本；改善成本，过程控制是关键。控制管理模式和施工工艺，使其管理费最低；控制工程款的收入和开发新的收入渠道（“开源”）；控制各种费用支出，减少和杜绝浪费（“节流”）；控制项目在实施过程中的现金流量出现负数，降低资金成本。1．成本管理的组织架构（见图2）2．管理制度的建立和完善在工程实施过程中，项目部的各项管理制度基本沿用公司颁布的相关管理制度和办法，但应做以下工作：（1）由于工程项目的管理班子，大多是由全新人员临时组合而成，项目部在工程开工前和开工初期，应将公司有关成本管理制度，组织全体管理人员学习，使他们掌握并在实践工作中贯彻执行。（2）应根据本工程特点和本项目部的管理作风，起草和出台一些新的办法、规定，对公司的管理制度予以补充和完善。3．主要人员的职责——地盘经理（SiteManager）地盘经理是项目最高行政领导，是项目成本管理的第一执行者和责任人。——项目经理（ProjectManager）在成本管理计划的实施过程中，以项目经理为代表的施工生产线的主要职责是协助地盘经理做好如下项目成本管理工作：（1）加强对工程进度的管理和控制，避免因过期罚款造成的成本增加。（2）加强对工程质量的管理和控制，产品质量确保“一次做妥，次次做妥”的目标，避免因质量问题或返工或打掉重做造成的成本增加。（3）加强对安全生产和环境保护的管理和控制，避免因出现安全环保事故和违例检控事件发生，而遭受停工、罚款、社会公示所造成的有形的或无形的成本增加。（4）加强对施工生产全过程的管理和控制，避免因施工方法不当，施工组织混乱，施工顺序不畅，施工路线重复而发生停工、窝工、挡工，造成各种额外费用增加和成本增加。——合约/商务经理在成本管理计划的实施过程中，以合约/商务经理为代表的合约管理业务线的主要职责是协助地盘经理做好如下项目成本管理工作：（1）加强合约管理。首先，对承包商在项目合约中应履行的合约责任和应完成的合约内容，要对所有项目管理人员进行宣讲、培训和指导，杜绝因有意或无意在履约过程中投机取巧，弄虚作假等不完全履行合约责任的事件发生，避免因承包商违约而造成的成本增加；其次，要用理性的、有法律和合约依据的方式方法，千方百计维护合约赋予承包商的权力和利益，如建立完善的合约管理体系、记录完整的原始记录、及时提出合理索赔等。（2）加强索赔管理。索赔是承包商用法律手段和合约手段维护自身权益的一种正常方法，不仅可以增加部分收入，改善成本状况，还是承包商维护自身形象，争取合约地位，改变外部非理性原因造成困境的途径之一。（3）加强对分包商的管理。分包商在履行分包合约时，其工作内容、工作范围一定要完全按分包合约的规定保质保量按时完成，不可以将未完项目和遗留问题留给总包商。分包商的工程款支付数量、支付时间和罚扣款等事宜一定要按分包合约规定的内容和条款完全执行。分包商合约以外的增加工程内容要做到：①严格控制幅度；②严格按公开招标，三堂会审，价比三家的原则进行处理和决策；③有关额外增加工程的费用严格遵循先收入后支付，收入大于支付的原则办理。在做好深入调查了解的基础上，对分包商的综合表现每三个月进行评估一次，在征得项目部和相关部门的意见并取得同意后，按合约规定的表格内容填写，有关部门和主管签字认可后存档，并作为公司今后对分包商选择和使用的重要依据。（4）加强对物资、设备的合约管理。项目上会同公司物资采购部门，对各类物资设备采购的品牌、质量要求、供应时间、合约内容等进行联合管理和控制。——项目成本会计在成本管理计划的实施过程中，以项目成本会计为代表的财务资金管理业务线的主要职责是协助地盘经理做好如下项目成本管理工作：（1）根据项目的具体情况，按公司规定，建立项目成本台账。（2）根据公司有关规章制度，结合项目特点，编写出项目各项费用管理办法的实施细则，并监督实施。（3）项目备用金管理办法的制定与实施。（4）监管和检查项目部对公司有关财务制度的执行情况。（5）在项目成本管理小组的领导下，收集资料，每三个月进行一次项目成本预测，并报地盘经理和公司会计部阅示并存档。——行政经理/总务在成本管理计划的实施过程中，以行政经理/总务为代表的行政、后勤业务管理线的主要职责是协助地盘经理做好如下项目成本管理工作：（1）控制工地办公费用。（2）控制工地汽车费用（包括购车费，汽油费，维修保护费，隧道费等）。（3）控制工地自购的小型工具用具费用。（4）控制工地自购的零星易耗物品，控制工地的交际应酬费用。（5）控制员工的市内交通差旅费及误餐津贴费等。4．成本控制措施——项目部层面成本控制就是采取一切必要的措施，减少支出，增加收入。这些措施包括：加强管理，改善施工流程，优化设计，技术创新，寻找替代品，提高作业效率等。根据成本目标和成本计划设定的内容，项目部对工程成本定期进行分析的惯例是：一般在项目实施过程中，一个季度测算和检讨一次。可以肯定，每季测算出的数字均不相同，多数情况下，是成本增加，利润减少。定期进行成本预测和分析的目的，是期望成本实现有效控制。内容包括：（1）对预测日之前发生的各种风险进行有效评估。所谓有效评估是将风险发生的具体项目进行分类，对风险进行详细的量化，计算出影响程度，变化走势是正面还是负面。（2）详细分析这些风险发生的原因，已实施的控制措施是否有效，如何化解和改善。（3）研究降低成本，增加收人的措施和实施细则。（4）按项目明细，责任落实到人。在认真分析的基础上，实施开源节流措施。5．成本控制措施——以策划管理为代表的综合成本控制土木工程本身的特点是变化大，不可预见因素多，策划工作须做得周密精细。大到整体的工程进度计划、施工方案、技术方案，小到写字楼如何搭建，任何一件事都有策划的理念在里面，事事都与成本有关。一期工程分66个地段在不同时间接收地盘，又分44个地段在不同时间交还业主，还要预留足够时间给公共事业公司施工，进度计划安排非常复杂，既要保证每个分项工程都按时完工，又要做到用最小的成本实现合约要求。（1）施工次序科学安排可以节省成本。例如：在分出水箱涵中的污水管铺设过程中，将开挖土石方和污水管的铺设两个工序分别分包给两个分包商施工，这样，土石方开挖的价钱比用渠务分包商一家施工便宜，节约了成本近300万港元。（2）合约要求须做15条临时路，根据投标策略，投标时将这个项目的价钱减为零。项目部在策划时想方设法争取少做，非做不可的部分临时道路争取用永久道路的路底作临时路，这样为该项目节省成本近400万港元。（3）在保证工程质量和使用功能的前提下，项目部争取用改变设计图纸（替代方案）的办法来降低成本争取利益。排水渠原设计用平行的两堵钢筋混凝土挡土墙，形成U形排水渠排水，由于挡土墙底的水平标高是-2.0m，而且底下须填200mm厚石子，造价相当贵。项目部主动提出修改方案，将原设计的挡土墙改成直径为2550mm和3450mm的钢筋混凝土预制圆筒代替，不仅施工方便，确保工程可以如期完工，更为该项目带来1100