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1.1.项目管理机制1.1.1.项目汇报机制《项目周报》：由项目经理或组长出具，汇报本周工作，下周计划以及需要关注事宜；《项目半月报》：由项目经理或组长出具，向甲方及高层汇报项目半月工作及下月计划，以及需要高层关注的事宜；《周计划》：项目组内成员每周五向项目经理或组长提交《本周工作总结及下周工作计划》，项目经理或组长根据实际情况安排下周工作；《月计划及预算》：项目组内成员每月28日向项目经理或组长提交《本月工作总结、下月工作计划》以及《下月开支预算》，项目经理或组长根据实际情况安排下周工作；项目经理或组长整理部门月计划，月总结及下月预算报知总部高层及财务，方便公司安排；项目例会：项目每周一及周五召开项目组例会总结上阶段问题，安排下阶段工作，会后生产《会议纪要》，发项目经理或组长及与会所有。特殊情况：如遇到会影响项目进度或产品质量以及涉及资金方面的问题，需及时向直属领导汇报。1.1.2.项目交流机制项目接口：一般项目设立一个统一接外口人员，交流问题由对外接口统一对接，特殊项目可在项目经理或组长下设立一到两个技术人员作为对外接口，方便技术交流；问题交流表：通常情况下项目对外交流统一采用《问题交流表》的形式，技术人员将需要交流问题发至项目经理或组长处，表内注明问题发起人，答复人，发起时间，答复时间，项目号，问题描述，问题反馈描述，附件等，由组长统一发出；特殊交流：如遇到特殊情况或特殊问题，在领导授意的情况下，非接口人员可直接与外部人员沟通，沟通后需及时将信息反馈至项目组备份；开会交流：根据实际情况，项目经理或组长可根据项目需求安排会议，与甲方或其他合作方沟通，会议必须提前一周上报，以便总部协调安排；交流规范：所有技术邮件及传真未经上级领导批准，不得由接口以外的人员发出，所有接口人员发出的文件必须有备案，以供查询。1.1.3.项目管理机制人员管理项目组所有成员听从项目经理或组长的安排，有任何问题直接向直属领导汇报；按计划完成上级及项目组预订任务，如有延期及时上报；每月进行员工绩效考核，考核结果直接与奖金和级别挂钩；其他管理参照总公司管理机制；项目内所有员工根据分配的任务包安排进行工作，问题及延期原因归属，进行严格问责，予以相应的处罚。所有项目方面影响项目进度、预算、人员配置等方面的改变，必须以《项目通知单》的形式发出！文件管理:所有制定范围内的文档，必须在指定时间汇总至制定人员处，详见企业文控制度。资金管理:项目备用金：项目备用金用于项目继续物资加急采购，小批量物资采购，深圳日常开销等用途，由总公司指派专人管理。其他支出：其他常规支出按总公司采购及费用支出流程执行。